Mortel Management

La silicon valley n'est pas l'eldorado managérial que l'on décrit parfois. Surtout avec les femmes.

Quand les mythes tombent, même si on n'y croyait pas, cela vaut la peine d'être dit.

Un séminaire de management où les dirigeants sont confrontés à des loups. N'importe quoi !

La dernière idée managériale : "Parle avec les loups". On croit rêver.

Dans le même ordre d'idées, je propose pour une entreprise ayant des problèmes de :

Communication : parle avec les carpes

Agilité : cours avec les zèbres

Vision à long terme : danse avec les autruches

Etc.

(R) Le management des émotions : un oxymore ?

Extraits d'un article de Michel Albert dans les Echos.fr qui se passe de commentaires :

"La vision couramment partagée est que l'émotion n'a pas sa place dans la vie professionnelle. Chacun est là pour remplir une tâche rationnelle, participer efficacement à un fonctionnement collectif, pas pour exprimer ses ressentis. D'ailleurs, sur le plan organisationnel, rien n'est prévu pour cela. Il n'y a pas de moment ni de lieu destinés à la communication et à l'écoute des émotions.

(R) Managers : faites appel à votre intuition.

Pour mieux comprendre ses collaborateurs et ses clients, pour innover et résoudre des problèmes complexes, l'intuition peut être d'une grande aide. Ci-après, des extraits d’un article de Séverine Leboucher pour le Journal du Net.

(R) Le coaching a parfois du bon...

Dieu sait si je suis réticent sur le coaching mis à toutes les sauces et, notamment, quand il a pour objet de passer au conformateur des savoir-être prescrits par l'entreprise. Mais, parfois, dans dees cas extrêmes, l'effet miroir, peut être décapant et salutaire.

Pour exemple, cette situation fictive décrite dans Les Echos.fr : cliquez ici

(R) Vie privée-vie professionnelle : les frontières s'estompent et les entreprises ne sont pas seules responsables.

Extrait de la revue de Presse de l'Ugem : un exemple de la "société liquide" (où les frontières ne sont plus stables) pour reprendre l'expression de Z. Baumann :

"De plus en plus de salariés laissent leur temps de travail déborder sur leur vie professionnelle. Selon l’Ined (Institut national d’études démographiques), près de 7 salariés sur dix déclarent avoir été contactés par un collègue, un supérieur hiérarchique ou un client hors du temps de travail.

 

Univers privé et univers professionnel ne sont plus étanches par les vertus de l’Internet à domicile et du téléphone mobile. Un quart des actifs (les hommes plus souvent que les femmes) rapportent volontiers du travail à la maison. Et le télétravail décloisonne encore davantage tâches professionnelles et vie de famille. Un travailleur sur trois ne parvient pas à faire « le vide professionnel » à la maison, lesfemmes se déclarant plus fatiguées (mentalement et physiquement) que les hommes en raison des préoccupations familiales et des tâches ménagères qui pèsent plus commodément sur elles. « Pour les femmes, le travail est devenu un élément de construction du soi tout aussi important que laconstruction familiale », explique Michel Bozon (Ined). Parallèlement, le privé s’invite volontiers au bureau, une majorité de femmes (66 % contre 47 % des hommes) se préoccupant de la santé de leurs proches sur leur lieu de travail, une salariée sur quatre (contre 15 % des hommes) prévoyant les courses alimentaires au cours de leur journée de travail, un homme sur trois n’hésitant pas à gérer ses loisirs sur son lieu professionnel, 60 % des salariés et salariées effectuant au bureau des tâches administratives.

(R) La cohésion est plus efficace que la compétition.

Extrait d'un article de Vincent Berger pour Le Monde.fr sur le recrutrement d'un chercheur américain par une Université française :

"Une idée reçue voudrait que la recherche française soit à la traîne de celle effectuée outre-Atlantique, à cause de la faiblesse de ses moyens, des rémunérations plus faibles des chercheurs, à cause de la dispersion de ses forces entre organismes et universités de taille sous-critique, à cause d'une gouvernance universitaire trop faible. Comment, dans un tel contexte, expliquer que l'un des esprits les plus brillants de la cosmologie, George Smoot, qui a effectué l'essentiel de sa carrière dans la prestigieuse université de Berkeley, puisse préférer les rives de la Seine à la baie de San Francisco ? Et plus, encore, quelle leçon tirer de ce choix ?"

(R) Punir ou savoir, il faut choisir...

Ci-dessous un article des Echos.fr qui prend à contrepied bien des idées reçues :

"Pourquoi il n'est pas toujours judicieux de punir"

Le propos. Dans les hôpitaux américains, on évoque déjà la culture du « beyond blame », au-delà du blâme, de la punition. Dans la revue « Le Débat », Christian Morel, ex-DRH de RVI, se penche sur ce phénomène contemporain : on ne punit pas en cas d'erreur. Car « la punition est la mère du silence ». La culture de la « non-punition » a déjà une histoire plus que trentenaire. L'auteur la fait remonter à une catastrophe aérienne du 1^er décembre 1974 de la TWA. L'avion s'était écrasé à proximité de Washington en raison d'un malentendu. Or des incidents similaires avaient été déjà détectés, mais jamais évoqués tout simplement par peur de la punition. En intitulant son article « Connaître ou punir ? », l'auteur suggère ainsi que, pour toute entreprise, rien n'est plus important que la connaissance pour éviter la répétition d'une erreur. Reste dans le cas d'une catastrophe à répondre à la douleur des victimes et de leurs proches.

L'intérêt. Comme dans ses autres ouvrages, « Les Décisions absurdes » ou « L'Enfer de l'information ordinaire », l'auteur, en sociologue, expose minutieusement de nombreux exemples pour faire sa démonstration. Une nouvelle fois, il s'inscrit à l'encontre du sens commun, qui voudrait, dans le cas étudié, que toute erreur soit suivie d'une sanction.

(R) Je ne suis pas le manager idéal et j'ai fait HEC : doublement coupable ?

Finalement, je mets en ligne le texte que j'ai déjà commenté : "le manager idéal n'existe pas", qui à la relecture, pour ceux qui ont du temps, mérite vraiment que l'on s'y attarde :

Téléchargement Edelavalleemanideal

À l'inverse, je suis de plus en plus sidéré par le buzz autour du bouquin de Florence Noiville, J'ai fait HEC et je m'en excuse, sans doute en partie lié au fait que son auteure est journaliste et que "tirer sur le pianiste" fait vendre.

(R) Des DG plus nombreux mais peu de décisionnaires !

Le titre de cette note est celui d'un petit article publié dans la revue des grandes écoles. Je cite l'article intégralement car il le mérite :

"La responsabilité de Dg connait une évolution lièe à l'organisation mondiale et matricielle des entreprises. Les responsables de business unit, de site, filiale, activité, région, se multiplient dans les organisations complexes depuis 10 ans. Pour autant, les responsables de haut niveau sont plus rares a constaté le professeur Courpasson (je ne le connais pas) : "Ceux qui prennent des décisions stratégiques forment un cercle étroit et restreint. Ce recentrage est exacerbé par la crise." On observe un mouvement contradictoire entre une décentralisation des responsabilités et la prise de décision au sein d'un cercle restreint."

Plusieurs observations :

1 Les Dg devraient donc descendre dans la rue pour protester contre la déclassification des emplois.

2 Si ce qui est dit est vrai (et je le crois volontiers) je ne comprends pas toutes les théories de management bien pensantes qui proposent d'associer les salariés aux décisions, de les faire partciper aux réflexions stratégiques... (typa AFNOR-RSE) alors même que les Dg sont tenus à l'écart. 

3 Comme je l'ai écrit à plusieurs reprises, il est urgent de refonder un contrat managérial qui gomme le "managérialement correct" et tout le monde s'en portera mieux : le Dg, les salariés et l'entreprise.

(R) "J'ai fait HEC et je m'en excuse"...

C'est le titre du livre (à paraître le 9 septembre) de la journaliste Florence Noiville.

Bien qu'ayant fait HEC,

1) je ne m'en excuse pas

2) je n'ai pas eu la primeur de l'ouvrage (donc je ne l'ai pas lu au moment où j'écris)

3) je vais l'acheter

4) mais le compte rendu de ce que j'en ai lu dans Le Nouvel Observateur ne me donne pas envie.

Pourquoi ?

Si j'ai bien compris, la thèse du bouquin c'est que les Grandes Ecoles de commerce n'ont rien changé à leur enseignement, que la crise n'a pas provoqué d'électrochoc chez les HEC, que les rares cours d'éthique des affaires ne font guère recette sur les campus...

Et la journaliste note : "... à travers cette école, le livre ne nous parle pas tant d'un établissement précis que de l'incapacité générale des élites à penser la crise."

Les élites ? Voilà l'erreur : les HEC, les X et autres énarques n'ont ni la formation, ni j'espère la prétention, ni la capacité à penser la réforme du système global. Ils sont formés pour le servir pas pour le changer. Comme s'il suffisait d'avoir réussi un concours, pour avoir une vision du monde. Je ne crois pas qu'il y ait d'épreuve de "vision" à aucun de ces concours.

À ce propos, la journaliste, dans sa grande sagesse, conclut : "Les réponses à la crise viendront peut-être plus des philosophes que des spécialistes du marketing et de la gestion."

Pourquoi "peut-être" ? Certainement, assurément!  Et c'est tant mieux !

Et je n'ai pas à m'en excuser.

(R) Mortel management : fiction ou réalité ?

Un membre du Conseil de Surveillance et un actionnaire un peu remuant sont mis sur écoutes. Un mystérieux corbeau menace la Direction. Soupçon de divulgation d'informations confidentielles à la presse, rumeurs de complot, recours à des détectives privés... Tout cela sur fond d'assassinat, certes ancien, mais, apparemment toujours présent dans les esprits, de l'un des dirigeants.

Fiction ? Exagération de romancier ?

Non : entreprise réelle dans un monde réel. Et non des moindres. La Deutsche Bank.

Les plus sévères pathologies psychologiques n'épargnent aucune organisation.

Et c'est finalement rassurant : elles sont donc humaines.

(R) Pourquoi tolérer un méchant dans une entreprise ? La réponse est dans le polar.

Ci-dessous, l'article que j'ai écrit dans Rh Magazine, à propos de mon roman Mortel Management.

« Toutes les entreprises couvent en leur sein des teignes, des tyrans, des harceleurs. Pourquoi ne réagissent-elles pas plus vigoureusement ? Seraient-elles aveugles, stupides, cruelles ? »

La pauvreté des réponses classiques.

(R) L'univers impitoyable de l'entreprise, un vrai roman noir.

Cet article introduit de manière pertinente ce que dénonce enfin Mortel Management, le harcèlement moral en entreprise.
Voir l'article.

Impossible de changer le fonctionnement managérial sans faire, d'abord, évoluer la culture d'entreprise.

À lire sous la plume d'Éric Albert : une évidence, souvent rappelée sur ce blog, mais si peu mise en pratique !

Enquête Happy at work 2017

Découvrez les résultats et la synthèse.

Les start-up et le syndrome du baby-foot.

Un article intéressant trouvé sur le net concernant le management dans les start-up.

La règle des 10 C pour donner confiance à votre équipe : pour une fois, ces conseils ne sont pas bidon !

Ceux qui me suivent savent que je suis extrêmement critique envers tous les donneurs de leçon en matière de management, critique à laquelle je n'échappe pas moi-même certainement, même si j'essaie de relativiser mes affirmations.

Mais pour une fois, j'ai trouvé sur le net cet article qui me semble parfaitement pertinent ou, plus exactement, en phase avec mes propres convictions.

Alors allez-y ! Lisez-le et dites-moi sur twitter ou linkedin si vous partagez mon avis.

Les salariés n'attendent pas du patron que sa performance !

À lire, le résultat d'une étude sur les attentes des salariés vis-à-vis de leur patron.

Extrait de l'intro :

"Macron incarne une volonté de renouveau, de faire de la politique autrement. Cette volonté de casser les codes est-elle transposable à l'entreprise et au management ? Durant les derniers jours de cette campagne, OpinionWay a réalisé une étude commandée par l'éditeur de logiciels américain Salesforce pour savoir ce que les salariés français attendent de leur patron et de ses responsabilités. Quelque 1011 personnes représentatives de la population française salariée ont été sondées.

Principal enseignement de cette étude ? Les attentes des salariés se situent dans l'univers non chiffré, celui des valeurs et de l'affect. «Le monde de l'entreprise et les patrons doivent comprendre qu'il est désormais indispensable d'accorder du temps aux autres et de les aider», explique Olivier Derrien, patron de Salesforce France..."

Le mythe de l'entreprise libérée ou comment esquiver le réel ? (partie 2)

Suite de la note précédente sur le même thème où je démolis un à un les sept principes d'un article qui définit l'entreprise libérée. J'en étais au cinquième principe.

5- Rendre les acteurs autonomes

Extrait de l'article trouvé sur le net :

"La véritable autonomie comporte trois composantes indissociables:

L’auto-direction : Chaque équipe, chaque acteur est légitime pour déterminer son projet d’action tant qu’il respecte la vision du dirigeant.

L’auto-organisation : La manière de procéder est de la responsabilité de l’acteur. Le rôle du dirigeant est de communiquer sur son intention, sa vision, d’en être le garant également. Mais il ne peut pas imposer la façon de faire pour y parvenir.

L’auto-contrôle : L’autonomie des acteurs n’est réelle que si ce sont eux qui contrôlent leur travail, sans avoir un censeur au-dessus d’eux."

Ok, d'accord, mais là encore, qui arbitre les conflits entre la vision et l'action, entre les équipes, entre les contrôleurs qualités (souvent imposés par les réglementations) et les acteurs ?

En évacuant ces questions, on prend le risque de les voir ressurgir sous deux formes parfaitement haïssables :

-    la prise de pouvoir souterraine de grandes gueules ou de sales cons,

-  les injonctions culpabilisantes qui font reposer la responsabilité du conflit sur les acteurs qui "n'auraient rien compris", qui "seraient égoïstes"...

Redisons-le encore : c'est précisément le rôle du manager que de gérer ces conflits et de faire en sorte qu'ils dépassent les querelles de personnes pour revenir à l'essentiel : le projet.