Mortel Management

(R) L'univers impitoyable de l'entreprise, un vrai roman noir.

Cet article introduit de manière pertinente ce que dénonce enfin Mortel Management, le harcèlement moral en entreprise.

Voir l'article.

Impossible de changer le fonctionnement managérial sans faire, d'abord, évoluer la culture d'entreprise.

À lire sous la plume d'Éric Albert : une évidence, souvent rappelée sur ce blog, mais si peu mise en pratique !

Enquête Happy at work 2017

Découvrez les résultats et la synthèse.

Les start-up et le syndrome du baby-foot.

Un article intéressant trouvé sur le net concernant le management dans les start-up.

La règle des 10 C pour donner confiance à votre équipe : pour une fois, ces conseils ne sont pas bidon !

Ceux qui me suivent savent que je suis extrêmement critique envers tous les donneurs de leçon en matière de management, critique à laquelle je n'échappe pas moi-même certainement, même si j'essaie de relativiser mes affirmations.

Mais pour une fois, j'ai trouvé sur le net cet article qui me semble parfaitement pertinent ou, plus exactement, en phase avec mes propres convictions.

Alors allez-y ! Lisez-le et dites-moi sur twitter ou linkedin si vous partagez mon avis.

Les salariés n'attendent pas du patron que sa performance !

À lire, le résultat d'une étude sur les attentes des salariés vis-à-vis de leur patron.

Extrait de l'intro :

"Macron incarne une volonté de renouveau, de faire de la politique autrement. Cette volonté de casser les codes est-elle transposable à l'entreprise et au management ? Durant les derniers jours de cette campagne, OpinionWay a réalisé une étude commandée par l'éditeur de logiciels américain Salesforce pour savoir ce que les salariés français attendent de leur patron et de ses responsabilités. Quelque 1011 personnes représentatives de la population française salariée ont été sondées.

Principal enseignement de cette étude ? Les attentes des salariés se situent dans l'univers non chiffré, celui des valeurs et de l'affect. «Le monde de l'entreprise et les patrons doivent comprendre qu'il est désormais indispensable d'accorder du temps aux autres et de les aider», explique Olivier Derrien, patron de Salesforce France..."

Le mythe de l'entreprise libérée ou comment esquiver le réel ? (partie 2)

Suite de la note précédente sur le même thème où je démolis un à un les sept principes d'un article qui définit l'entreprise libérée. J'en étais au cinquième principe.

5- Rendre les acteurs autonomes

Extrait de l'article trouvé sur le net :

"La véritable autonomie comporte trois composantes indissociables:

L’auto-direction : Chaque équipe, chaque acteur est légitime pour déterminer son projet d’action tant qu’il respecte la vision du dirigeant.

L’auto-organisation : La manière de procéder est de la responsabilité de l’acteur. Le rôle du dirigeant est de communiquer sur son intention, sa vision, d’en être le garant également. Mais il ne peut pas imposer la façon de faire pour y parvenir.

L’auto-contrôle : L’autonomie des acteurs n’est réelle que si ce sont eux qui contrôlent leur travail, sans avoir un censeur au-dessus d’eux."

Ok, d'accord, mais là encore, qui arbitre les conflits entre la vision et l'action, entre les équipes, entre les contrôleurs qualités (souvent imposés par les réglementations) et les acteurs ?

En évacuant ces questions, on prend le risque de les voir ressurgir sous deux formes parfaitement haïssables :

-    la prise de pouvoir souterraine de grandes gueules ou de sales cons,

-  les injonctions culpabilisantes qui font reposer la responsabilité du conflit sur les acteurs qui "n'auraient rien compris", qui "seraient égoïstes"...

Redisons-le encore : c'est précisément le rôle du manager que de gérer ces conflits et de faire en sorte qu'ils dépassent les querelles de personnes pour revenir à l'essentiel : le projet.

Les recherches sur le burn out progressent : un article intéressant qui donne envie d'en savoir plus.

À lire sur Focus rh.

C'est quoi le management ?

Un article court mais pertinent trouvé sur un blog.

Je n'hésite pas à vous en livrer la conclusion :

"Les relations induites par le modèle managérial alternent entre le donnant-donnant d’un management paternaliste et le prenant-prenant d’un management courroie de transmission de visée financière exclusive, créant de la défiance et de la déliaison sociale (Cristol 2010), qui in fine vient en miner la performance."

L'engagement, une valeur à manipuler avec précaution, par Jean-Louis Muller.

À lire sur le blog de L'Express, une série d'articles (en cours) de notre ami Jean-Louis sur cette valeur très à la mode.

Psychologue du travail : un écran pour masquer les conflits sociaux ?

À lire sur Le Monde.fr, un article d'un psy sur cette délicate question.

Gary Hamel prédit la disparition de la catégorie des "managers" dans les entreprises de demain.

D'ordinaire, je tire à boulets rouges sur les prophètes managériaux, mais là, l'article de Gary Hamel dans Les Échos mérite réflexion.

Les DRH proches de la Direction, loin des salariés.

Voilà le résultat d'un sondage qui dit tout haut ce que tout le mode pense tout bas, mais qu'il est managérialement incorrect de reconnaître : le DRH est l'instrument de la direction, prioritairement !

Est-ce que nous pourrions être adultes et se le dire une bonne fois pour toutes sans langue de bois ? Est-ce que l'on pourrait foutre à la poubelle toutes les théories sur la fonction de DRH qui refusent de reconnaître en préambule que le DRH est là, prioritairement, pour faire en sorte que les salariés soient le plus efficacement possible au service des objectifs de l'entreprise ?

J'ai bien écrit "prioritairement" : cela ne veut pas dire exclusivement !

Une fois ceci acté, le DRH pourrait alors travailler en toute clarté pour faire en sorte que ce "prioritairement" ne soit pas "au détriment" et qu'il puisse, sous certaines conditions, être "au profit", etc., etc.

L'engagement, une valeur à manipuler avec précaution par Jean-Louis Muller

A lire sur le blog de l'Express, les articles de Jean-Louis Muller à propos de l'engagement, qui est devenu la tarte à la crème des valeurs managériales. 

(R) Éthique : quand la technocratie tue les convictions...

Comme je l'ai écrit sur ce blog à plusieurs reprises, l'éthique n'est pas une affaire de théorie, mais de convictions et d'envie de faire...

Comme contre-exemple, j'ai trouvé sur le net un article d'un consultant qui explique comment mettre en place une démarche éthique. Je vais vous livrer les têtes de chapitres de l'article que je pourrais intituler : "Comment congeler une ambition généreuse sous la banquise de la technocratie."

 

Voilà les têtes de chapitres :

-    En amont évaluer les besoins : tarte à la crème de tous les consultants qui en profitent pour vous vendre des journées où ils interviewent le ban et l'arrière ban de l'entreprise pour finalement conclure que oui, il y a bien un problème chez vous et qu'il est pire que ce que vous pensiez.

 -    Articuler la démarche éthique et la stratégie : un consultant doit toujours remonter à la stratégie. Ça fait chic, ça rassure les Français conceptuels, et ça permet d'avoir une vision globale de la boîte et de vendre ensuite d'autres missions sur d'autres sujets.

 -    L'idéal serait de pratiquer une évaluation de l'entreprise à 360° : en gros, pour traiter un sujet donné, on démonte toute la boîte et on la remonte, on se remet en cause sur tout et partout... C'est sensé être mobilisateur, mais on oublie juste que les salariés et l'encadrement ont déjà la pression du client, des coûts, du changement et on en rajoute une grosse louche. Après on s'étonne que le stress gagne.

 -    Évaluer le chemin à parcourir : et on est certain qu'il sera long et douloureux. Moi je voulais juste faire des choses utiles tout de suite, mais je ne peux pas tant que je n'ai pas tout analysé, parce que, bien entendu, je cours le risque de me tromper, de faire le mauvais choix de priorité et que donc je suis un dangereux activiste.

Début d'année : c'est le moment des évaluations et augmentations. Un dur moment à passer pour tout le monde !

La période des entretiens d'évaluation - indispensables - est un moment redouté par tous les managers, et frustrant pour la plupart des salariés.

Dans les jours qui viennent, nous allons republier des notes anciennes qui traitent de ce sujet mais qui sont toujours d'actualité.

Mais comment se fait-il, précisément, qu'elles soient toujours d'actualité et qu'aucun des super théoriciens du management n'ait pondu un vademecum qui fasse de ces moments des vrais beaux moments de management ?

J'ai une petite idée là-dessus que je vous livre en cadeau de début d'année : toutes les recommandations, tous les systèmes d'évaluation, toutes les fiches d'appréciation sont, comme les vœux de début d'année, nourris de phrases toutes faites sans autre engagement que celle de leur formulation.

Et si l'on partait de l'idée que l'évaluation est une relation entre adultes consentants et qu'on les autorise à partager ce moment dans les formes et postures qui leur conviennent. Quitte à ce qu'il ne se passe rien et que l'on se le dise franchement !

Bon, je sais, cette idée contrevient à des tas de lois, règlements et recueils de bonnes pratiques...

L'émotion du dirigeant par Éric Albert : "Il est aussi essentiel de montrer son contentement que d'expliquer sa colère."

À lire sur Les Échos.fr

(R) Après le stress, le burn out, apparition d'une nouvelle maladie professionnelle : le "bore out syndrom" (in english).

C'est le titre d'un bouquin (qui sous-titre : "Quand l'ennui au travail rend fou") d'un docteur en économie : Christian Bourion. Et il affirmerait (je n'ai pas lu autre chose que le CR des Échos) qu'un salarié sur trois meurt d'ennui au travail. Mais surtout dans les collectivités territoriales. Vous pouvez lire son interview dans Psychologies Magazine.

C. Bourion nous dit que le phénomène n'est pas nouveau. Ce qui est nouveau, sans doute, c'est cette posture actuelle qui projette sur le travail salarié tout un tas d'aspirations à la réalisation de soi que les organisations sont bien en peine de satisfaire.

Il est probable que la multiplication des théories managériales (dont les derniers avatars sont l'holacratie et l'entreprise bienveillante) et la mise en lumière de pathologies psychologiques professionnelles autrefois ignorées soient une conséquence de cette projection accrue. 

Le travail taylorisé, les petits chefs bureaucratiques, les tâches inutiles, les placards ne datent pas d'aujourd'hui. Mais ils deviennent insupportables. Et nous savons que les entreprises et administrations ne pourront pas, toutes et pour tout le monde, inventer des modèles qui bannissent les boulots peu épanouissants. 

Et si cette aspiration à la réalisation de soi dans le travail était, demain, l'un des moteurs de la multi-activité ? D'un côté, à temps partiel, un travail encadré, peu riche en contenu ou échanges, mais avec une rémunération assurée, et de l'autre des activités auto-entrepreneuriales choisies donnant un revenu plus aléatoire.

Et si les entreprises installées assumaient cette idée qu'elles n'ont pas des boulots intéressants pour tous mais qu'elles permettent à ceux qui les exercent de faire autre chose à côté ?

Mais là je rêve et je m'effraie de ma propre audace managériale...

(R) Manager ce n'est pas compliqué, mais extrêmement complexe.

On confond souvent complexe et compliqué.

 Marc Halévy, spécialiste des sciences de la complexité affirme :

 " La mayonnaise est complexe : irréversible, faite d'interactions vivantes, fortes, dynamiques, globales, mais elle est si simple - de l'oeuf, de la moutarde et de l'huile. Un airbus, lui, est compliqué, mais il n'est pas complexe : il n'est que mécanique, démontable et remontable, sans interactions organiques entre ses composants."

Clairement, quand on a affaire à de l'humain, le sujet n'est pas compliqué mais complexe. Et c'est bien ce qui rend les techniques de management parfois dérisoires : les recettes sont simples (considérer, rétribuer, dialoguer...) mais les résultats sont imprévisibles.

L'échec des théories du management.

Ci-dessous, un extrait d'un article de Sandrine Dauphin sur Cairn Info.

Bref mais lumineux :

Les crises économiques et financières ont mis en évidence les limites du management moderne élaboré dans les années 1980. Les logiques avaient été alors imposées par les actionnaires aux entreprises afin d’améliorer leur compétitivité : alignement des rémunérations des dirigeants sur le cours de la bourse et généralisation des rémunérations selon les performances. Comme le précise P. Lefèvre, « le management est plus que jamais dépendant des facteurs d’environnement économiques et politiques » (Lefèvre, p.33). Une critique forte est portée par Henri Mitzberg aux écoles de managers qui les forment de manière globale, alors qu’ils devraient être des spécialistes de leur «produit ». La complexité du rôle du manager est qu’il s’agit d’une activité brève, variée et fragmentée, qui passe plus par l’oral que par l’écrit et qui consiste à assurer l’interface entre l’organisation et l’extérieur. Il distingue six mécanismes de coordination :

• l’ajustement mutuel (la communication informelle)

• la supervision directe?(coordination du travail assurée par une seule personne)

• la standardisation des procédés de travail

• la standardisation des résultats

• la standardisation des qualifications et du savoir

• la standardisation des normes.

La crise financière est ainsi, selon H. Mitzberg, avant tout une crise du management. Selon Bernard Girard (2010), cette crise actuelle se manifeste à travers deux grands symptômes : le désengagement des salariés et le développement d’une souffrance au travail. Ces symptômes sont dus à trois phénomènes : la montée en puissance du modèle économique de l’agent rationnel dans les théories du management ; l’aporie qui consiste à demander au management de considérer les collaborateurs comme une fin mais à ne voir en eux qu’une ressource ; et, enfin, l’éloignement de l’entreprise de la société civile.