Mortel Management

Les managers travaillent-ils trop ?

 C'est le titre d'un article d'Eric Albert dans les Echos.fr. Ci-dessous des extraits :

"Janvier n'est pas encore terminé, la période est aux bilans et aux résolutions. Arrêtons-nous quelques minutes sur notre façon de travailler. Avant même de s'intéresser au contenu (ce à quoi nous consacrons notre temps professionnel), posons-nous la question du volume. Le premier constat est qu'il n'existe plus dans l'année de « période creuse ». La surcharge, qui alternait avec des périodes de moindre charge, est maintenant permanente. Personne ne termine plus sa journée avec le sentiment d'avoir « fini son travail ». Au mieux peut-on se dire que l'on a fait le maximum que l'on pouvait faire, mais on sait que ce qui reste à faire est encore considérable. Chacun s'arrange en travaillant de chez soi, le soir, en week-end ou en vacances pour tenter de venir à bout de l'éternelle « to do liste ». En vain : elle se réalimente toujours plus vite, et son obésité semble chronique, voire définitive

Femmes trader : moins de bonus, mais moins de risques.

Extraits des Echos.fr

«Si Lehman Brothers s'était appelé Lehman Sisters, la banque n'aurait pas fait faillite.» Inventée dans la crise, cette plaisanterie retrouve aujourd'hui sa saveur. Une étude sur les rémunérations de la City, publiée par l'organisme Equality and Human Rights, montre que les bonus des femmes sont inférieurs en moyenne de 80% à ceux des hommes. On se pose alors aussitôt la question : les femmes traders prendraient-elles moins de risques que leurs confrères masculins, ce qui serait une explication à leurs plus faibles rémunérations ?

Les inégalités hommes-femmes au travail : pour des quotas au sommet.

Il est évident que les femmes sont moins présentes au sommet des entreprises. Même BNPParibas, citée en exemple pour compter 25% de femmes dans son Conseil d'Administration, n'en comptait aucune dans son Comité de Direction au Ier août 2009 (Source Alternative écomonique de Novembre 2009).

L'argument contre les quotas est : on va mettre des femmes au pouvoir juste parce qu'elles sont femmes et pas pour leurs compétences.

Le second argument corollaire est : la femme nommée sera toujours soupçonnée d'avoir atteint cette position parce qu'elle est femme, alors qu'un homme aurait été peut-être meilleur qu'elle.

(R) Bonus des traders : deux idées simples pour en finir avec la polémique.

Les banques justifient le maintien des bonus en disant que si elles n'en donnent pas, comme les autres continuent d'en distribuer, les meilleurs vont partir chez les concurrents.

S'il sagit de garder les meilleurs, alors je suggère deux idées toutes simples :

- les bonus sont (comme aujourd'hui) indexés sur les gains mais mis de côté par la banque pour être repris en cas de pertes : c'est trop facile de jouer sans prendre de risques sur son fric à soi. 

- la banque embauche un mec qui ne connait rien aux marchés et lui demande de jouer au trader. On ne donne de bonus aux "vrais" traders que s'ils font significativement mieux que le "nul" étalon.

Et si une banque cherche un "nul étalon", je suis volontaire. 

(R) On ne progresse qu'en se trompant

"On ne progresse qu'en se trompant"

C'est la déclaration du PDG de Meetic, Marc Simoncini à Capital. Et il ajoute :

" J'ai 45 ans, j'ai démarré à 22 et je fais une erreur tous les quinze jours. je ne me sens pas visionnaire, mais plutôt comme un rat dans un labyrinthe qui se cogne aux murs avant de trouver le chemin jusqu'au fromage."

Dans le même ordre d'idées, il me semble avoir un jour entendu Antoine Riboud ( PDG de Danone) :" Je n'embaucherai jamais un type qui prétend avoir tout réussi. On apprend beaucoup plus des échecs que des succés."

C'est tellement vrai...

 Sauf peut-être pour Jean-Marie Messier.

Management : comment innover ?

Extrait d’un article de Marc Mousli, déjà ancien, mais « malheureusement » toujours d’actualité : 

« Dans l'économie mondialisée, le coût des facteurs de production, à commencer par les salaires et les matières premières, constitue une donnée majeure. Mais nous disposons de multiples exemples d'entreprises européennes compétitives bien que leurs salariés soient payés vingt fois plus cher que les Indonésiens ou les Vietnamiens employés par leurs concurrents... Pour arriver entre les mains du consommateur, le produit doit être conçu, fabriqué, contrôlé, emballé, transporté, stocké, réexpédié, mis en rayon et, enfin, vendu... et comme le rappelle Pierre Veltz, « dans l'entreprise complexe, plus que les facteurs de production isolés, c'est l'intelligence de leur combinaison qui crée l'efficacité.»

(R) L'éthique en entreprise : nouvel eldorado du management ?

L'éthique : un sujet à méditer car il va prendre de plus en plus d'espace dans les grands groupes. Bonne ou mauvaise chose ? Nous en reparlerons. Sachez que d'ores et déjà Suez a créé un poste de Directeur de l'Ethique, un comité d'éthique, un réseau de déontologues, des chartes et un système de surveillance de la "compliance", c'est à dire de la conformité des actions aux normes et aux chartes.

Pour mieux comprendre, extrait d'un article paru dans le Journal du Net :

"L'éthique est une compétence professionnelle :

    Par Jean-Jacques Nillès (Maître de conférences)

Les cols blanc et la crise

Extraits d'un article des Echos.
"Un tiers (33%) des cols blancs s'avouent relativement optimistes face au contexte économique (26 % en mai dernier). Toutefois 24 % d'entre eux craignent toujours de perdre leur emploi, selon le baromètre élaboré par Cadremploi et l'IFOP auprès de 1.007 cadres du secteur privé. Par ailleurs, 58 % des sondés estiment que leur ambiance de travail se dégrade, 42 % jugent que les relations se détériorent avec leur hiérarchie et 33 % avec leurs collègues. Seuls 24% estiment que la crise engendre davantage de solidarité. Enfin, 42% des sondés auraient envisagé de quitter leur entreprise durant les trois derniers mois (contre 34 % en mai). Mais seuls 35% déclarent qu'ils maintiendraient leur souhait si la crise s'arrêtait."

Inquiétant, non ?

Reconnaître et donner du sens : les deux clés du management aujourd’hui.

  Extrait d’un article de l’Expansion du 01/12/2009

 

« La reconnaissance au travail : levier universel d'engagement et de performance ? » tel était le thème du colloque international organisé par VPHR, premier cabinet français spécialisé dans la reconnaissance non monétaire, le 10 novembre dernier : alternative concrète en réponse au problème du mal être au travail, dont l'importance a été douloureusement soulignée par l'actualité récente.

(R) Mon fils zappe

Discussion de deux vieux c. autour d'un café :

- Mon fils zappe, même dans ses études, dans son boulot : il a changé trois fois de secteur en quatre ans. Il cherche sa voie paraît-il.

- Ma fille c'est pareil. Toujours entre deux jobs. De notre temps, on entrait dans une entreprise et on faisait carrière. On s'accrochait.

Question à ces deux là : 

- Êtes-vous libéraux ? 

- Évidemment. Le libéralisme, c'est la liberté, le progrès. Les économies planifiées ont fait la preuve de leur inefficacité. Elles brident l'esprit d'entreprise, elles congèlent l'initiative, elles fabriquent des  assistés qui ne savent pas plus se bouger.

- Et vous l'avez dit à vos enfants ?

- Évidemment.  

- Alors ils vous ont entendu.

La valeur d'un manager est-elle proportionnelle au nombre de managés ?

Extrait d’un article de Marc Mousli (novembre 2009) :

« L'Apec (Agence pour l'emploi des cadres) vient de publier une enquête sur le salaire des cadres. On y voit que les managers sont payés plus chers que ceux qui n'ont pas de responsabilité hiérarchique. Le salaire médian des premiers est supérieur de 15 % à celui des seconds : 45 000 euros contre 39 000 euros par an. Cette situation n'est pas nouvelle et peut s'expliquer de deux façons : la première est que le rapport de force est plus favorable au chef de service dirigeant un effectif important qu'à l'expert travaillant seul avec son ordinateur. La deuxième est que diriger une équipe est un métier difficile. »

La SNCF est confrontée depuis longtemps à ce problème. Le statut et les règles de gestion de ses ressources humaines nécessitent des managers imperméables au stress. Elle a donc cherché à le régler en « labellisant » ses experts. Le principe était d'en repérer 150 à 200 - dans une entreprise de 170 000 salariés - et de leur offrir une carrière aussi gratifiante que celle d'un manager, bien qu'ils n'aient pas de responsabilité hiérarchique. Et la bonne volonté de la SNCF n'a jusqu'ici guère été opérante : en sept ans, elle n'a réussi à labelliser qu'une vingtaine d'experts... Le dixième de l'objectif initial ! »

Peut-être que si l’on considérait que « manager » est une expertise, la question ne se poserait plus. Il est stupéfiant de constater que nos jeunes étudiants n’ont aucune formation sur ce sujet, que la sélection des meilleurs passe par les mathématiques, c'est-à-dire par la capacité à résoudre un problème seul, par la puissance de son raisonnement, ce qui favorise les autistes logiques au détriment des communicants intuitifs…"

Le management par le stress n'est pas "obligatoire"

Extraits d’un article de Bernard GAZIER (économiste, laboratoire Métis de l'université Paris I et CNRS) dans Alternatives Economiques.

« La valorisation des initiatives et de la réactivité et la responsabilisation conduisent à des contraintes et à des pressions accrues pour le travailleur : le management par le stress. Serait-ce une caractéristique inéluctable de notre monde flexible ? En provenance des Etats-Unis, … une équipe de chercheurs s'est penchée, entre 1995 et 1999, sur une quarantaine d'établissements industriels américains, dans trois branches aussi contrastées que possible : la métallurgie, la confection et l'imagerie médicale. Ils ont effectué des comparaisons de leur rentabilité et mesuré divers indicateurs de stress.

Ils s'attendaient à trouver une liaison positive entre les deux, le résultat est le contraire : les établissements les plus rentables sont ceux qui ont instauré un "système de travail à hautes performances", associant autonomie des travailleurs et management participatif. Et ils engendrent moins de stress que les autres !

Attention ! Tout d'abord, cette recherche ne porte pas sur les entreprises dans le tertiaire, qui emploient pourtant autour de 70% des salariés, en France comme aux Etats-Unis. Ensuite, elle ne dit pas qu'il suffit de ne pas stresser les travailleurs pour être rentable ! Elle dit que le choix d'un travail participatif non stressant est possible et peut-être compatible, dans certains contextes, avec des firmes rentables. »

 

CQFD

Communication : n'oublions pas l'émotion.

Ci-dessous un extrait d'un article d'Eric Albert Président de l'Ifas,dans les Echos.fr.

" « Vous vous rendez compte, ... deux assistantes qui travaillent dans le même bureau s'envoient des e-mails. » Chacun perçoit intuitivement qu'il est important de passer du temps ensemble, mais pourquoi ? Souvent, ce qui est avancé concerne l'importance de se connaître pour bien travailler ensemble. C'est exact, mais plus encore, ce que permet le contact direct, c'est l'apprentissage et l'ajustement social mutuel. L'apprentissage social est le mécanisme qui nous permet de capter la communication non verbale, de l'intégrer et d'en tenir compte dans notre ajustement relationnel.

Le message principal que transmet la communication non verbale est émotionnel. Je capte l'émotion de l'autre et je m'y ajuste. Ce mécanisme induit une régulation puissante qui permet aux participants d'une même réunion de converger. En percevant l'anxiété de différents participants, je prends conscience d'un enjeu du contexte dont nous parlons qui m'avait échappé jusqu'à présent. Ou, à l'inverse, en voyant la sérénité de mes pairs face à une situation qui me rendait anxieux, mon inquiétude s'atténue. Ce mécanisme mutuel enrichit la vision de la situation ou la compréhension du problème qui se pose. Ainsi, à travers la perception des émotions des autres, on accède à une meilleure objectivation des problèmes.

...  Mais cette dimension d'intelligence émotionnelle collective vient heurter l'esprit rationnel de beaucoup de managers. Ils caressent l'idée que le raisonnement pourrait être exempt d'émotions et la gestion des hommes purement rationnelle... Mais, à ne pas tenir compte de la dimension humaine de l'échange, non seulement, on l'appauvrit, mais on ­provoque des réactions émotionnelles qui les compliquent considérablement."

 

Il faut rappeler toujours et encore que nous sommes des êtres vivants, sociaux et émotifs... Je n'ai jamais au grand jamais rencontré personne qui ne laisse pas, à un moment ou à un autre, sa subjectivité brouiller sa rationnalité. Et c'est tant mieux sinon nous ne serions que des machines, toutes identiques, aux réactions totalement prévisibles. Quel ennui !!!!!!!!!!

Punir ou savoir, il faut choisir...

Ci-dessous un article des Echos.fr qui prend à contrepied bien des idées reçues :

"Pourquoi il n'est pas toujours judicieux de punir"

Le propos. Dans les hôpitaux américains, on évoque déjà la culture du « beyond blame », au-delà du blâme, de la punition. Dans la revue « Le Débat », Christian Morel, ex-DRH de RVI, se penche sur ce phénomène contemporain : on ne punit pas en cas d'erreur. Car « la punition est la mère du silence ». La culture de la « non-punition » a déjà une histoire plus que trentenaire. L'auteur la fait remonter à une catastrophe aérienne du 1^er décembre 1974 de la TWA. L'avion s'était écrasé à proximité de Washington en raison d'un malentendu. Or des incidents similaires avaient été déjà détectés, mais jamais évoqués tout simplement par peur de la punition. En intitulant son article « Connaître ou punir ? », l'auteur suggère ainsi que, pour toute entreprise, rien n'est plus important que la connaissance pour éviter la répétition d'une erreur. Reste dans le cas d'une catastrophe à répondre à la douleur des victimes et de leurs proches.

L'intérêt. Comme dans ses autres ouvrages, « Les Décisions absurdes » ou « L'Enfer de l'information ordinaire », l'auteur, en sociologue, expose minutieusement de nombreux exemples pour faire sa démonstration. Une nouvelle fois, il s'inscrit à l'encontre du sens commun, qui voudrait, dans le cas étudié, que toute erreur soit suivie d'une sanction.

(R) Tous des cons... sauf le chef.

Il semble qu’en ces termes peu flatteurs Nicolas Sarkozy désigne fréquemment ceux qui l’entourent et le soutiennent. Ségolène Royal ne fait pas mieux semble-t-il. Ils devraient se rappeler cette règle du foot ou du rugby : "Quand toute l’équipe est nulle, on change… l’entraîneur."

La génération Y face au travail.

La génération Y (autrement dit les jeunes d'aujourd'hui par opposition aux baby-boomers et aux post soixante-huitards) fait l'objet de nombreuses études.

Je cite ici la lettre de Managéris : "La génération Y... n'attend rien de la société avec un grand S. Elle attache plus d'importance au potentiel de chacun et à la force des alliances ad hoc au sein de réseaux, qu'il soient d'affinités, d'ordres affectifs ou professionnels. Cette vision pragmatique des rapports sociaux conduit souvent les plus jeunes à trancher par leur enthousiasme et leur créativité.  Ils veulent avoir un impact. Ils ne croient plus aux idéologies mais ils sont attachés à donner un sens à ce qu'ils font... Mais encore faut-il que leur enthousiasme ne soit pas étouffé dans l'oeuf par les contraintes, absurdes à leurs yeux, imposées par l'organisation."

Mais de quoi se plaint-on ? Ces jeunes sont donc plein du bon sens qui a pu faire défaut aux générations précédentes. Ils sont exigeants et alors ?

Trivialement, je dirai qu'il ne faut pas leur en promettre. Pour eux, toujours selon Managéris, la différence est positive, il espérent l'équité plus que l'égalité, ils vivent le travail comme une succession d'apprentissages...

Bravo et bonne année à la génération Y !

Quel délégant êtes-vous ?

Comme je l'ai écrit, ici, à plusieurs reprises, le manager idéal n'existe pas. Vouloir à tout prix appliquer des recettes qui ont réussi à d'autres alors que l'on n'est pas "cablé" pour cela est une hérésie. Voilà pourquoi je critique parfois aussi durement les préceptes managériaux en kit.

En revanche, il est une chose que vous pouvez apprendre : c'est à vous connaître. 

Un des indicateurs les plus pertinents pour déterminer votre "style" managérial c'est votre exercice de la délégation.

La revue "Management" de novembre distingue 5 niveaux :

1 Le manager surveille le travail a priori. (pas d'espace pour une initiative).

2 Le manager valide les initiatives (il donne son feu vert à un projet déjà élaboré).

3 Le manager contrôle a postériori.

4 Le manager est tenu informé. (via des Tableaux de bord et des compte-rendus).

5 Le manager accorde une autonomie. (il s'attache au résultat final). 

Bien entendu :

- Tous les collaborateurs ne veulent pas, ne doivent pas, nécessairement être managés pareil (un débutant devra être suivi de plus prés).

- Toutes les entreprises n'autorisent pas une large délégation : si le chef du dessus est en permanence sur votre dos, vous aurez du mal à ne pas être informé en temps réel, sinon il concluera que vous ne suivez pas vos dossiers.

Pas simple...La nouvelle année est le moment des bonnes résolutions. Essayez juste de vous connaître mieux... L'année prochaine vous changerez.

Un peu. sinon vous ne serez plus vous-même.

De la souffrance au travail aux RPS ou comment déshumaniser

La souffrance au travail fait courir un risque de perte de compétitivité à l'entreprise. Les bonnes fées managériales l'ont donc classée dans une nouvelle catégorie de risques : les risques psycho-sociaux.Les consultants de tout poil se sont précipités pour mettre au point des cartographies, des indicateurs de détection, des indicateurs de progrès... Bref, toute la batterie des instruments qui permettent au boss de s'assurer que "le risque est maîtrisé". Je ne doute pas que l'Europe ou je ne sais qui va bientôt pondre une liste d'obligations règlementaires sur le sujet (si ce n'est déjà fait) : rapports annuels, dispositifs de contrôle...

Bien entendu, pour gagner du temps, on ne dit plus Risques Psycho sociaux, on dit RPS. Vous avez une politique de prévention des RPS ? Bien entendu, j'en fait un élément de ma démarche RSE...

Voilà comment on enterre un drame humain sous la technocratie...

Et aprés, on redécouvre que ce qui stresse les salariés, c'est la déshumanisation...  

(R) Le blues des DRH

Repris d'un article du Point du 23/07/2009

Un sondage réalisé auprès de 372 DRH américains montre que 25% d'entre eux ont recours aux drogues douces, au tabac et à l'alcool pour gérer leur stress. Un prof américain déclare que bon nombre d'entre eux sont proches du "burn out".

L'augmentation du stress serait liée à la crise où les Drh sont directement en charge du sale boulot (licenciements...).

Finalement, ce sondage est rassurant : les Drh sont des êtres humains comme les autres et le rôle du méchant ne leur est pas naturel.

Le journaliste conclut sur la nécessité de coacher les Drh pour qu'ils gèrent leur stress et supportent la situatation.

Surtout pas Mesdames et Messieurs les Drh !

Si l'indifférence vous gagne, vous y perdrez votre âme et quand la tempête sera passée, que vous aurez sombré avec elle dans le plan de licenciement, que l'on vous aura poussé vers la retraite, le face à face avec vous-même sera encore plus douloureux.

Restez humains !

Les cadres au rapport : un facteur de stress.

En période de difficultés, les organisations multiplient les tableaux de bord, augmentent la fréquence des reporting.

Comme si prendre la température tous les 1/4 d'heures permettait d'accélérer la guérison.

Il est ajourd'hui patent que ce type de pression accroît le stress des managers puisqu'il les met en situation de se justifier en permanence. Si l'on admet que le management par le stress n'est pas nécessairement payant, notamment dans les cycles où il est nécessaire de faire preuve d'imagination pour aller chercher ailleurs les relais de croissance, il est probable que nous soyions là devant une thérapie infantilisante, qui congèle les initiatives et qui tue le malade.

Et si nous pronions plus la "zénitude"...