Extrait d'un article de Marc Mousli dans Aternatives Economiques :
"Barack Obama est arrivé à la présidence grâce à son charisme, ce qui est fréquent en politique... Le poids de sa personnalité par rapport à celui de son programme politique place Obama dans la catégorie des leaders charismatiques, c'est-à-dire « doués d'une influence et d'un magnétisme exceptionnels ».
Dans les organisations, à commencer par les entreprises, on connaît bien les avantages de ce type de leadership, mais aussi les problèmes qu'il pose. Le manager détient une autorité hiérarchique qui lui est déléguée par les dirigeants légaux : actionnaires de l'entreprise, représentants du gouvernement dans une administration publique. Choisi pour ses compétences, il maîtrise des savoirs techniques et il a appris à diriger des équipes.
Cet ensemble de compétences lui permet de tenir son rôle, de commander et de gérer, mais n'en fait pas automatiquement un leader. S'il l'est naturellement, ou plutôt le devient grâce à ses qualités naturelles, tout est pour le mieux. Sinon, le risque existe qu'un vrai leader émerge naturellement du groupe, et qu'il s'impose face au manager officiel, ce qui provoque forcément des tensions.
C'est le groupe qui fait le leader
...Par exemple, en juin prochain, Akio Toyoda prendra la direction générale de Toyota. C'est le fils de Shoichiro Toyoda, PDG de 1982 à 1992, et le petit-fils de Kiichiro Toyoda, qui reconvertit en 1937 la fabrique familiale de métiers à tisser en une usine de construction automobile... S'il est à la hauteur, il s'imposera comme leader. Si, en revanche, il commet des erreurs, s'il n'a pas la « vision » pour laquelle son grand-père est encore vénéré, la chute sera sévère...
Dans cette affaire, donc, le personnel est à la fois un acteur et un enjeu. Le leadership est un phénomène interactif, qui naît et s'affirme dans la relation avec le groupe. Et la plus grande difficulté, pour les dirigeants d'entreprise, est de réussir à placer de vrais leaders dans les postes de manager."
Je ne suis pas tout à fait d'accord avec la conclusion ou, plus exactement, elle me semble ne s'appliquer qu'au poste de numéro 1. En dessous, on peut être manager sans être leader. Toutes les unités de travail n'ont pas besoin ou envie d'un leader...
Mais ce qui est certain, c'est que, lorsque l'on est sous ses ordres, on ne compose pas avec un leader comme avec un manager : on ne peut pas s'opposer au leader sur le terrain de la vision, de la stratégie. Tout au plus peut-on lui suggérer des tactiques différentes, l'alerter sur les risques, lui faire valoir des opportunités... Mais la pondération avantage/inconvénient, gain/risque lui appartiendra toujours. Avec un manager, les choses sont plus simples, car on est sur le même terrain. Sauf s'il manque vraiment de vision et refuse toutes les initiatives, tous les risques... Dans ce cas, il ne sera guère possible de le faire sortir du cadre et, en tous les cas, il ne vous pardonnera pas l'échec consécutif à une initiative "osée".
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