Ci-dessous des verbatim issus d’un article d’Isabelle Hennebelle dans L’Expansion. J’ai délibérément sélectionné ceux qui me paraissent significatifs d’une certaine vision que les grands patrons ont d’eux-mêmes.
« Les dirigeants actuels fondent leur légitimité sur l'opérationnel réalisé sur toute la planète », relève Pierre-Louis Dubois, membre du Cercle de l'entreprise et du management et coordinateur de l'ouvrage Le Nouveau Visage des dirigeants du CAC 40 (Pearson, Village mondial, 2008). Mais le monde s'est agrandi. … De plus en plus, l'Asie, l'Inde et les pays de l'Est sont des étapes de carrière obligées. »
« L'onction du prestigieux parchemin d'origine ne suffit plus. Les conseils d'administration jugent désormais le patron sur ses résultats », relève Pierre-Louis Dubois.
« Il faut doubler sa formation d'ingénieur d'une connaissance managériale, et avoir étudié en partie à l'étranger », estime Jean-Paul Bailly, président du Groupe La Poste, lui-même diplômé de l'X et du MIT.
La vision est essentielle mais «cette vision doit désormais se doubler d'une agilité extrême pour gérer les mille paradoxes de l'époque », pointe Nicole Prud'homme, directrice de Hudson Talent Management. « Les dirigeants nouveaux doivent prouver leur capacité à gérer les crises, car, à l'heure du village mondial et de l'accélération des technologies, l'exigence de réactivité est exacerbée par les médias », estime Martin Vial.
« Recruter des gros calibres qui seront vos potentiels successeurs fait peur », relève Frank Brown, doyen de l'Insead et auteur de l'ouvrage The Global Business Leader (Palgrave, 2007). « Même si cela se pratique trop peu en France, il faut être prêt à quitter son poste au bout de cinq ans, sept au maximum. Sinon le risque est de prendre des décisions qui empêcheraient, in fine, les gens d'innover, ce qui serait fatal à l'entreprise. »
« Le règne du seul QI et du patron implacable et froid est battu en brèche », résume Alain Deniau, managing partner du cabinet de chasseurs de têtes Heidrick & Struggles.
Jean-Paul Bailly souligne qu'« il faut savoir faire aller dans le même sens des entités de plus en plus nombreuses, aux intérêts divergents : collaborateurs, syndicats, élus locaux, actionnaires, clients ».
«… le dirigeant doit évidemment avoir une connaissance aiguë des chiffres », ajoute Diane Segalen, associée du cabinet de chasseurs de têtes (de dirigeants) CTPartners.
Pour Sylvain Dhenin, directeur de CTPartners, les patrons seraient « des athlètes de haut niveau, dotés d'un mental et d'une endurance physique supérieurs à la moyenne ». « Le grand dirigeant doit avoir les épaules larges pour endosser des responsabilités multiples et croissantes, qui étaient autrefois beaucoup plus éparses », observe Jacques Igalens.
Didier Pineau-Valencienne, ancien PDG de Schneider SA, revient sur « l'affaire belge », qui lui avait valu de connaître la prison avant d'être blanchi : « C'est dans ce moment très difficile que j'ai renoué avec la spiritualité. En relisant l'Epître de saint Paul aux Philippiens j'ai appris à être heureux en moi-même, où que je me trouve, quelles que soient les circonstances de la vie. »
Quand je vous disais que les patrons sont eux aussi prisonniers de contraintes multiples…
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