Pour caractériser un patron plusieurs approches sont possibles. Sa compétence, son profil psychologique, son autorité, son charisme, ses valeurs, son physique, ses goûts, son rapport au temps, à la prise de décision, au risque…
Il m’ apparait que l’approche la plus pertinente consiste à se mettre à sa place pour comprendre ce qui, à ses yeux, légitime sa position. Ce point est fondamental : depuis l’abolition des privilèges (en réalité, bien plus tard que cela), plus personne (ou presque) ne naît chef. L’intronisé a donc à cœur de prouver aux autres – et de se prouver à lui-même – que sa situation n’est pas usurpée. J’ai nommé cette quête l’autolégitimation. Sur cette constatation, j’ai enchaîné quelques postulats que je vous livre ci-dessous.
Premier postulat : l’autolégitimation s’use si le chef ne s’en sert pas. Il suffit d’observer son comportement en réunion pour valider cette affirmation : il se la joue, il se tient en retrait... (j'y reviendrai dans une autre note).
Deuxième postulat : il teste sa légitimité avant tout sur ses subordonnés. Même les plus grands, les plus reconnus, les plus assurés de leur prééminence, traquent les marques de déférence de leurs pioupious. Même un chef « modeste » ne supporte pas (à de très rares exceptions près) que ses subordonnés doutent du bien-fondé de son autorité.
Bien entendu, il cherchera également des manifestations de reconnaissance auprès de ses alter ego (chefs de même rang), de son boss, de ses actionnaires, des marchés, des médias… Autant de miroirs utiles, voire indispensables, à son autolégitimation. Quoi qu’il en soit, ses « collaborateurs » (litote pour esquiver la nature profondément hiérarchique des relations professionnelles) seront toujours en première ligne.
Troisième postulat : le chef connaît ses limites. Il joue son autolégitimation prioritairement sur un domaine et un seul que je qualifie de « dominant ». Accessoirement, il s’aventurera sur deux ou trois terrains plus secondaires, mais il ne partira jamais tous azimuts.
Quatrième postulat : le terrain dominant de son autolégitimation n’est pas nécessairement celui où il est objectivement le meilleur.
Exemple : votre chef est sympa, mais se croit visionnaire. Évitez de jouer de son côté « bonne pâte » pour entretenir des relations copain-copain même si sa bonhomie laisse penser qu’il les souhaite. Un jour, il vous en voudra de l’avoir descendu du piédestal auquel il aspire.
Deuxième exemple : X a été intronisé parce qu’il est de la même promotion d’une école prestigieuse que Y, le big boss du groupe. Cependant, il ne pourra se contenter de ce viatique. Il sera, en effet, confronté à une angoisse spécifique au super diplomé : sur le papier (le diplôme), chacun de ses camarades d’école – et a fortiori ceux qui sont sortis mieux classés de la même école ou, pire, issus d’établissements plus prestigieux – peut prétendre à la même fonction. Notre X est donc, sur le strict critère des études, parfaitement interchangeable. Cette idée d’« interchangeabilité» est insupportable à tous les chefs. Pour compenser, notre « grosse tête » devra s’inventer un cursus, des qualités, un légitimité plus personnelle. Il pourrait ainsi décider de la jouer «sorti du rang », en survalorisant des origines sociales modestes et les trois stages en usine qu’il a effectués avant sa prise de fonction. Avec lui, vous devrez éviter d’en faire des tonnes sur l’excellence de la sélection par concours… Insistez plutôt sur l’efficacité du « chef qui va au charbon ». Cultivez un style direct, trivial, qui soulignera votre côté (et, par effet miroir, le sien) « peuple ».
Conseil d’Ambroise Roux (X, corps des Ponts) à Jacques Veyrat (jeune X du même corps) pour l’inciter à rejoindre un groupe familial quelques années après la fin de ses études : « Dans les autres groupes, il y a des bataillons de polytechniciens et d’énarques. Là, tu seras le seul. »
Cinquième postulat : s’il y a bien une chose qu’un chef ne supporte pas, c’est d’être comparé. Sauf, évidemment, à ce que le comparateur – vous en l’occurrence – conclue à une supériorité manifeste ou, encore mieux, « très, très » manifeste.
Conclusion : Un chef ne peut entendre dans votre bouche, capter dans votre attitude, qu’un seul et unique message : il est incomparablement le meilleur que vous ayez jamais eu sur le terrain dominant de son autolégitimation.
L’objet de cet ouvrage est, entre autres, de vous permettre d’identifier ce terrain et de vous indiquer, ensuite, quelques signaux à émettre, qui rassureront le chef sur sa légitimité.
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