« L'éthique fait un retour remarqué dans le monde des affaires. Ce n'est pas très nouveau : après chaque crise, on ressort ce vieux couple éthique-économique dont traitaient déjà Xénophon et Aristote. Tous les yeux sont aujourd'hui braqués sur les bonus des traders, symboles extravagants de la spéculation effrénée et de l'avidité sans bornes, et l'on ressort en contrepoint l'anecdote du Général De Gaulle, Président de la République, demandant à sa secrétaire de poster une lettre personnelle, et lui donnant, de sa poche, l'argent pour acheter le timbre.
… En fait, quoiqu'on en dise, beaucoup de dirigeants d'entreprise ont des principes. Le plus souvent minimaux : s'efforcer de respecter les lois en vigueur dans le pays où ils opèrent. Ce qui est méritoire ... mais un peu limité, compte tenu de la nature des enjeux actuels !
… Une autre réaction, à l'intérieur des grandes firmes, cette fois, est de nommer un « déontologue ». Chargé de définir les règles déontologiques de son établissement, de veiller à leur respect et de sensibiliser le personnel aux évolutions réglementaires, il a aussi un rôle dans la surveillance du risque lié à la réputation de sa société.
Il existe un précédent à cette nomination… : la qualité, qui avait systématiquement été confiée à une Direction de la Qualité, jusqu'à ce que les entreprises les plus avancées comprennent que c'était la dernière des choses à faire : les cadres de production et les commerciaux considéraient qu'à partir du moment où il y avait une Direction ad-hoc, cela ne les concernait plus !
Il ne faut donc pas confiner l'éthique dans des chaires spécialisées ni la confier à un déontologue - même avec l'alibi de lui demander d'animer l'ensemble de ses collègues. Pour que l'éthique, la responsabilité sociale, le respect des hommes et des femmes, le souci des valeurs, pénètrent partout dans l'entreprise, il faut les faire intégrer dans le management à tous les niveaux. Les méthodes sont simples et connues : construire les règles avec la participation des salariés, les enseigner, les afficher et les rappeler régulièrement, organiser la transparence dans les salaires, les indemnités et les primes (au passage, supprimer les "bonus", cette aberration), reconnaître et faciliter le jeu des contre-pouvoirs syndicaux. Et surtout, obtenir un comportement irréprochable des dirigeants, sachant que sans l'exemplarité tout le reste ne vaut rien.
Enfin, l'homme étant ce qu'il est, il faut montrer régulièrement que le PDG y attache personnellement de l'importance, et sanctionner durement les entorses aux règles. »
Personnellement, je suis un fervent partisan des remèdes « systèmiques » aux dysfonctionnements généralisés, sauf qu’en l’occurrence le remède systèmique consiste à remettre chacun face à sa responsabilité individuelle plutôt qu’à construire un corpus de règles, de chartes, de contrôles… qui déresponsabilisent.
Il y a là un paradoxe managérial profond mais que j’assume. Le manager est précisément celui qui départage les contradictions, qui hiérarchise les contraintes paradoxales. Pour cela, il dispose d’un guide - le sens qu’il donne à l’action -, et de garde fous – les valeurs qu’il affiche. Mais, bien entendu, tout ceci doit être cohérent avec son comportement.
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