Mortel Management

(R) Mon fils zappe

Discussion de deux vieux c. autour d'un café :

- Mon fils zappe, même dans ses études, dans son boulot : il a changé trois fois de secteur en quatre ans. Il cherche sa voie paraît-il.

- Ma fille c'est pareil. Toujours entre deux jobs. De notre temps, on entrait dans une entreprise et on faisait carrière. On s'accrochait.

Question à ces deux là : 

- Êtes-vous libéraux ? 

- Évidemment. Le libéralisme, c'est la liberté, le progrès. Les économies planifiées ont fait la preuve de leur inefficacité. Elles brident l'esprit d'entreprise, elles congèlent l'initiative, elles fabriquent des  assistés qui ne savent pas plus se bouger.

- Et vous l'avez dit à vos enfants ?

- Évidemment.  

- Alors ils vous ont entendu.

Comment gérer un chef "rédempteur" ?

Le rédempteur est un sous-ensemble de la catégorie des bosseurs ou des héritiers de la République.

Il est parvenu au pouvoir à la force du poignet, malgré un lourd handicap de départ (pas de diplômes), un sexe (souvent féminin, donc) ou une préférence sexuelle minoritaire parmi les dirigeants, ou bien une origine sociale ou ethnique encore plus minoritaire. Il a désormais une obsession : faire des émules dans la caste des déshérités dont il est issu.

Infatigable, intraitable, il exige de tous, et notamment de ceux-ci, une hargne à réussir comparable à la sienne. Il n’imagine pas que vous vous satisfaisiez de votre humble condition.

Davos redécouvrirait-il les évidences ?

A lire sur Les Echos.fr un compte-rendu décapant de la première journée de Davos.

Les responsables financiers semblent impuissants à penser le monde et les économistes rappellent des évidences que l'on voulait oublier :

"Les théories de la rationalité des marchés sont abandonnées au profit d' « une économie comportementale » en pleine effervescence, a résumé Robert Shiller, professeur à Yale. Les humains ne sont pas entièrement tournés vers leur seul intérêt matériel. Robert Schiller cite son collègue George Akerlof, qui explique que la motivation profonde des gens, au-delà de l'essentiel matériel et sexuel, est « d'être quelqu'un ».

Dénonciation en ligne dans les entreprises : de quoi pourrir le sens.

Extraits d’un article de l’Expansion du 06/11/2009

« Un dispositif en ligne qui permettait…de dénoncer les comportements supposés illicites de collègues, a été suspendu… Saisi en référé, le tribunal… a donné raison aux plaignants, le comité d'entreprise et la CFDT…  Le juge des référés a estimé que le dispositif « présente des risques sérieux de mise en cause abusive ou disproportionnée de l'intégrité professionnelle voire personnelle. » Pour sa part, l'avocate… du groupe… a souligné que le dispositif n'avait pas d'autre but que de protéger « les sociétés du groupe de la corruption ».

Le retour du capital humain

Extrait d’un article de Gilles Lockhart dans l’Expansion du 01/07/2009

 

« Il faut se pincer pour le croire, mais c'est bien le Boston Consulting Group, ce cabinet de conseil spécialisé dans les grandes questions de stratégie « froides » - benchmark, leverage, downsizing, etc. - qui publie une étude sur la valeur des hommes et des femmes dans l'entreprise. Voilà le fameux « capital humain » redécouvert et poli comme une pépite. L'étude (1), une quinzaine de pages denses, en anglais, est lestée de schémas et de tableaux de pourcentages indigestes. Mais la petite musique qui s'y fait entendre est agréable à l'oreille : « L'action planifiée la plus courante en période de crise - celle qui consiste à stopper les recrutements - a clairement du sens sur le plan budgétaire. Mais les entreprises devraient le faire avec prudence [...]. Lors du regain qui suit les récessions, beaucoup d'entre elles se retrouvent confrontées à une pénurie de talents. Et, cette fois, le risque de manquer de collaborateurs clefs peut être encore plus aigu du fait du nombre accru de personnes qui partent à la retraite et du moindre nombre de jeunes entrant sur le marché du travail…

Davos commence : les patrons craignent un excés de régulation. Moi aussi mais pas pour les mêmes raisons.

Le forum de Davos ouvre ses portes.

Les patrons ont ouvert le bal en disant que, suite à la crise, ils craigaient un excés de régulation.

Je suis d'accord avec eux, mais sans doute pas pour les mêmes raisons.

Les organismes de régulation mondiaux ou supra nationaux actuels profitent de la faiblesse des institutions politiques mondiales ou supra nationales pour s'instituer "législateurs" au nom d'une supériorité technicienne que personne ne peut contester puisque, pécisément, la contestation ne pourrait venir que d'une volonté extérieure "politique".   

Le silence est d'or, la parole est d'argent.

"Ecoutez beaucoup, afin de diminuer vos doutes ; soyez attentifs à ce que vous dites, afin de ne rien dire de superflu ; alors, vous commettrez rarement des fautes." (Confucius, extrait de "Doctrine".)

Autre phrase intéressante de je ne sais plus qui : « J’ai souvent regretté d’avoir trop parlé, jamais de m’être tu. »

La génération Y au travail : logiquement floue.

Robert Rochefort, directeur du Crédoc, analyse ainsi les comportements de la génération Y :

  « Globalement nous avons été habitués à fonctionner selon une logique cartésienne. Si j’appartiens au groupe « bleu » je consomme « bleu »… Maintenant, nous faisons face à une jeunesse dont les ressorts sont difficiles à appréhender car elle fonctionne selon une « logique floue ». Elle ne tranche pas entre le « bleu » et le « jaune », elle les mixe sans états d’âme. Un jour elle consomme « narcissique », le lendemain « éthique » et le surlendemain « moins cher »… Pour cette génération, c’est une manière de répondre à des aspirations diverses, tout en réinventant la consommation. »

A propos des outils relationnels, il ajoute :

« …. Nous sommes dans une société de convivialité intergénérationnelle, plus que dans un véritable dialogue. Chaque génération vit avec l’autre, mais sans échanger sur le fond… »

Notre Directeur semble assez désemparé face à la « logique floue »de la jeune génération.  Moi, je crois plus profondément qu’elle n’est que le miroir de « la logique floue » de nos sociétés et singulièrement des entreprises : les grands écarts entre les bonnes intentions managériales proclamées et la réalité brutale des relations de travail vécues par cette génération (mise au rebut de leurs parents, délocalisations, contrats précaires…), mais perçues comme inévitables (et dans une large mesure, elles le sont) ne favorise pas l’émergence d’une « logique claire ».

Est-ce que les « dirigeants » des générations X (les quinquas et autres) sont plus clairs face aux évolutions : ils voudraient le croire…Mais je ne suis pas prêt à les croire.

Max n°8: L'homme qui a vu l'homme qui a vu...

(R) Quand les français bougent... des espaces se libèrent

Créations d'entreprises individuelles en hausse, résistance des salariés face aux indemnités de licenciement dérisoires, montée en puissance des réseaux sociaux virtuels, infidélité des jeunes actifs aux entreprises... 

Il n'y a guère de liens apparents entre ces évènements. Et pourtant...

IIs témoignent d'une volonté des individus d'échapper aux déterminismes sociaux et de prendre en main leurs destins. Ces actions ne s'accompagnent pas d'une remise en cause radicale du "système" : au contraire elles en utilisent les outils (médias, internet...) pour ouvrir des espaces de liberté ou de négociation que celui-ci ignore et que les corporatismes ne savent pas défendre.

Toute la difficulté vient de ce que ces espaces se libèrent dans des interstices invisibles des institutions, des médias, des partis, des syndicats...

Faut-il  tenter de les fédérer, les disséquer, les comptabiliser ?  

Surtout pas : laissons nous étonner !   

Comment gérer un chef dilettante et coquet

Souvent version dégradée du "fils de" le dilettante coquet est assez rare, mais très intéressant à observer. Plutôt masculin, le dilettantisme est encore trop rarement permis aux femmes.

Il se pique d’être décalé, de ne bosser que quelques heures par jour et de compenser sa flemme par une clairvoyance fulgurante.

Il cultive par coquetterie plus que par goût quelques hobbies anachroniques : sportivement, en France, le polo serait tout à fait son truc. Et si demain ce sport se « démocratise » au même titre que le golf, notre dilettante cherchera ailleurs. (Pourquoi pas la plongée en apnée ?)

Il accumule les conquêtes et serait aux anges s’il pouvait être entraperçu dans l’un de ces journaux people qui le traquent, prétend-il.

Si vous êtes animé d’un brin de fantaisie, vous vous ferez bien voir. Cependant, pas question d’entrer en compétition avec lui dans ses domaines de prédilection. Vous choisirez donc un sport moins huppé que le sien, dans lequel vous excellerez moins que lui. Vous accumulerez des conquêtes (masculines ou féminines, selon votre sexe et vos inclinations) moins glamour que les siennes.

En toutes choses extra-professionnelles, vous vous prétendrez « petit joueur » comparé à lui. Sachant, en outre, que votre boulot vous accapare… Parce que tout de même, « faut que la boutique tourne ». Il n’est pas question que tout un chacun en prenne à son aise. Le patron n’est pas un exemple : au contraire !

Il est le patron !

Donc, inimitable !

  

Avec celui-là, cette phrase de Richard Descoings, directeur de Sciences Po, prend tout son sens : « La posture d’humilité est une très bonne posture pour commencer sa vie professionnelle. »

Félicitations : J J. Un « brin » condescendant.

Engueulades : L L L. Un « max » condescendant.

Décisions : J. Dépend de l’intensité de la gueule de bois consécutive à la fête de la veille.

Augmentations : J J. Y a de l’espoir tant que votre salaire est très, très, très (répétition cent fois) inférieur au sien.

En cas de coup dur : L L L. Pas le temps, il a golf cet après-midi (il en fait aussi, pour se mettre à la portée du petit peuple). Démerdez-vous !

Conjugaison de l’imparfait : composé. Ses faiblesses sont sa gloire, puisque, malgré elles, il parvient à diriger cette boîte efficacement.

À faire absolument : lui cirer les pompes jusqu’à ce qu’elles n’en puissent plus d’étinceler.

À éviter absolument : des pompes plus étincelantes que les siennes si vous êtes du même sexe ou, dans le cas contraire, une bagnole plus grosse.

Capacité d’éclairage : un spot sur la piste de danse, qui met en valeur sa plastique et son sens du rythme. Rien à voir avec le boulot.

H. Proglio renonce à son salaire chez Veolia : mais quel gachis managérial ?

Henri Proglio vient de renoncer à ses 450 keuros de salaire chez Veolia (où il n'est pas exécutif). Comment les salariés d'EDF, ceux de Veolia, peuvent-ils être fiers de cet épisode où l'avidité et le goût du pouvoir n'ont reculé que face à la pression de l'opinion publique ?

Quand on sait que le stress est largement dû à une perte de repères qu'en penser ?

L'éthique est aussi une vertu managérale.

La valeur d'un manager est-elle proportionnelle au nombre de managés ?

Extrait d’un article de Marc Mousli (novembre 2009) :

« L'Apec (Agence pour l'emploi des cadres) vient de publier une enquête sur le salaire des cadres. On y voit que les managers sont payés plus chers que ceux qui n'ont pas de responsabilité hiérarchique. Le salaire médian des premiers est supérieur de 15 % à celui des seconds : 45 000 euros contre 39 000 euros par an. Cette situation n'est pas nouvelle et peut s'expliquer de deux façons : la première est que le rapport de force est plus favorable au chef de service dirigeant un effectif important qu'à l'expert travaillant seul avec son ordinateur. La deuxième est que diriger une équipe est un métier difficile. »

La SNCF est confrontée depuis longtemps à ce problème. Le statut et les règles de gestion de ses ressources humaines nécessitent des managers imperméables au stress. Elle a donc cherché à le régler en « labellisant » ses experts. Le principe était d'en repérer 150 à 200 - dans une entreprise de 170 000 salariés - et de leur offrir une carrière aussi gratifiante que celle d'un manager, bien qu'ils n'aient pas de responsabilité hiérarchique. Et la bonne volonté de la SNCF n'a jusqu'ici guère été opérante : en sept ans, elle n'a réussi à labelliser qu'une vingtaine d'experts... Le dixième de l'objectif initial ! »

Peut-être que si l’on considérait que « manager » est une expertise, la question ne se poserait plus. Il est stupéfiant de constater que nos jeunes étudiants n’ont aucune formation sur ce sujet, que la sélection des meilleurs passe par les mathématiques, c'est-à-dire par la capacité à résoudre un problème seul, par la puissance de son raisonnement, ce qui favorise les autistes logiques au détriment des communicants intuitifs…"

Le management par le stress n'est pas "obligatoire"

Extraits d’un article de Bernard GAZIER (économiste, laboratoire Métis de l'université Paris I et CNRS) dans Alternatives Economiques.

« La valorisation des initiatives et de la réactivité et la responsabilisation conduisent à des contraintes et à des pressions accrues pour le travailleur : le management par le stress. Serait-ce une caractéristique inéluctable de notre monde flexible ? En provenance des Etats-Unis, … une équipe de chercheurs s'est penchée, entre 1995 et 1999, sur une quarantaine d'établissements industriels américains, dans trois branches aussi contrastées que possible : la métallurgie, la confection et l'imagerie médicale. Ils ont effectué des comparaisons de leur rentabilité et mesuré divers indicateurs de stress.

Ils s'attendaient à trouver une liaison positive entre les deux, le résultat est le contraire : les établissements les plus rentables sont ceux qui ont instauré un "système de travail à hautes performances", associant autonomie des travailleurs et management participatif. Et ils engendrent moins de stress que les autres !

Attention ! Tout d'abord, cette recherche ne porte pas sur les entreprises dans le tertiaire, qui emploient pourtant autour de 70% des salariés, en France comme aux Etats-Unis. Ensuite, elle ne dit pas qu'il suffit de ne pas stresser les travailleurs pour être rentable ! Elle dit que le choix d'un travail participatif non stressant est possible et peut-être compatible, dans certains contextes, avec des firmes rentables. »

 

CQFD

La crise : une affaire de saison...

Il y a peu j’assistais à un débat auquel participait Pascal Pic anthropologue. A propos des crises, celui-ci faisait observer que beaucoup d’entre elles se déclenchaient à l’automne « au moment où la lumière décroît. »

La thèse était que l’homme est avant tout un être de nature, donc sensible à l’influence de celle-ci, y compris dans ce qu’elle a de plus basique le niveau de luminosité.

A l’inverse, Pascal Pic rapportait une expérience sur de jeunes chimpanzés privés de leur mère, à qui l’on présentait deux mannequins de singes : l’un sans système pileux pourvu d’un dispositif permettant de les allaiter et l’autre avec système pileux mais sans ce dispositif. Les jeunes singes s’escrimaient à aller vers le second.  Comme quoi, nos cousins sont avant tout des êtres sociaux, y compris quand leur survie est en jeu.

Un bel appel à la modestie…

Alain Juppé : fidèle à Bordeaux...

Alain Juppé a refusé la présidence de la Cour des comptes. Il ne s'ennuie pas à Bordeaux dit-il.

Saluons cette fidélité qui respecte les bordelais, les électeurs.

Et si c'était ça l'éthique en politique... et ailleurs. Un acte de considération...

A rapprocher de l'attitude de Monsieur Proglio qui cumule la Présidence du Conseil de Surveillance de Véolia et la Direction d'EDF, et qui cumule aussi les salaires (450keuros d'un côté, 45% de plus que son prédecesseur pour le second).

Comme disait une pub : "Nous n'avons pas les mêmes valeurs."

Communication : n'oublions pas l'émotion.

Ci-dessous un extrait d'un article d'Eric Albert Président de l'Ifas,dans les Echos.fr.

" « Vous vous rendez compte, ... deux assistantes qui travaillent dans le même bureau s'envoient des e-mails. » Chacun perçoit intuitivement qu'il est important de passer du temps ensemble, mais pourquoi ? Souvent, ce qui est avancé concerne l'importance de se connaître pour bien travailler ensemble. C'est exact, mais plus encore, ce que permet le contact direct, c'est l'apprentissage et l'ajustement social mutuel. L'apprentissage social est le mécanisme qui nous permet de capter la communication non verbale, de l'intégrer et d'en tenir compte dans notre ajustement relationnel.

Le message principal que transmet la communication non verbale est émotionnel. Je capte l'émotion de l'autre et je m'y ajuste. Ce mécanisme induit une régulation puissante qui permet aux participants d'une même réunion de converger. En percevant l'anxiété de différents participants, je prends conscience d'un enjeu du contexte dont nous parlons qui m'avait échappé jusqu'à présent. Ou, à l'inverse, en voyant la sérénité de mes pairs face à une situation qui me rendait anxieux, mon inquiétude s'atténue. Ce mécanisme mutuel enrichit la vision de la situation ou la compréhension du problème qui se pose. Ainsi, à travers la perception des émotions des autres, on accède à une meilleure objectivation des problèmes.

...  Mais cette dimension d'intelligence émotionnelle collective vient heurter l'esprit rationnel de beaucoup de managers. Ils caressent l'idée que le raisonnement pourrait être exempt d'émotions et la gestion des hommes purement rationnelle... Mais, à ne pas tenir compte de la dimension humaine de l'échange, non seulement, on l'appauvrit, mais on ­provoque des réactions émotionnelles qui les compliquent considérablement."

 

Il faut rappeler toujours et encore que nous sommes des êtres vivants, sociaux et émotifs... Je n'ai jamais au grand jamais rencontré personne qui ne laisse pas, à un moment ou à un autre, sa subjectivité brouiller sa rationnalité. Et c'est tant mieux sinon nous ne serions que des machines, toutes identiques, aux réactions totalement prévisibles. Quel ennui !!!!!!!!!!

Génération Y au travail : des défis pour les entreprises.

Je commence aujourd’hui une série de notes sur la génération Y, autrement dit les « jeunes » et leur relation à l’entreprise.

Il me semble que les phénomènes décrits par les sociologues, psychologues du travail à ce propos dépassent cette seule générationet révèlent des évolutions plus profondes du rapport de nos sociétés au travail et à l’institution qui l’incarne : l’entreprise.

Jean Luc Excousseau, sémiologue et spécialiste du décryptage des générations répond, dans la revue de l’APM (Association pour le Management) à la question suivante :

"Au-delà des sensibilités générationnelles, l’entreprise ne reste-t-elle pas un moule qui met tout le monde sur le même pied :

« … En France une génération représente entre 12 et 18 millions d’individus, à l’échelle de la planète c’est plusieurs centaines de millions dans les économies avancées. Comment voudriez-vous qu’une entreprise ou « l’esprit » d’un métier parviennent à surpasser ces phénomènes de fond ? (ceux de la différence des générations). Bien souvent, se raccrocher à une forme ou un autre de « vision » fédératrice n’est qu’une manière pour le manager de masquer ses propres rigidités et sa difficulté à prendre en compte la diversité de ses collaborateurs. »

Je ne partage pas le diagnostic du sémiologue sur le « manager » : son aveuglement «individuel » n’est rien d’autre que le reflet de l’aveuglement collectif.

Voilà le paradoxe managérial auquel sont confrontées les entreprises :

-     Elles ont banalisé les savoir-faire en décomposant les chaînes de production, elles bousculent leurs propres cultures internes au nom de l’adaptation au changement,  elles  marginalisent les expériences acquises devenues obsolètes, donc elles se  privent d’éléments d’intégration.

-  Et pourtant, elles espèrent des collaborateurs qui se coulent dans des moules (normes, processus, scripts…) alors qu’elles ont précisément cassé ceux qui étaient les plus solides.

En gros, l’entreprise, après l’école, n’est plus apte à produire du collectif.

(R) L’antidote aux dérives mortelles des autocrates : le bon sens et le débat.

Sydney Frinkelstein (américain, enseignant en stratégie) rappelle dans une entrevue à Courrier Cadres cette évidence :

« Aussi intelligents soient-ils nos les PDG restent des êtres humains, plus ou moins vulnérables aux partis pris. Ils peuvent avoir des préjugés qui faussent leur raisonnement et les conduisent à commettre des erreurs dont le résultat, à plus d’un titre, peut être catastrophique.»

Comment peuvent-ils prévenir ces erreurs ?

L’universitaire leur conseille de s’entourer de gens différents, de parler avec, et surtout, des non spécialistes, avec les salariés…

En gros : vive le bon sens critique ! Et vive le débat !

Deux qualités françaises que nous renions trop souvent, au nom de l’efficacité et de la technicité.

Et si, de ce point de vue, Internet était une immense chance ?

 

Comment gérer un chef "ver de terre" ?

Le chef « ver de terre » ne demandait rien à personne et on l’a dépoté, à son corps défendant, pour la rempoter, par erreur, dans un bac trop grand pour lui. Il va y crever, c’est certain.

Si l’un ou l’autre survit ici ou là, ne l’accablez pas.

Car, il fait pitié, sincèrement.

Il n’a jamais souhaité être chef. On l’a nommé parce qu’il n’était pas idiot, souvent techniquement compétent.

Il est du genre : « Excusez-moi de vous demander pardon de vous donner un ordre. »

Parce qu’il ne sait pas que vous, qui passez votre temps à critiquer les ordres, sans eux, vous êtes perdu et qu’au fond, vous ne détestez pas qu’on vous bouscule un peu. Craignant de vous martyriser atrocement à la moindre observation, il se perçoit comme un monstre froid s’il ne cède pas au moindre de vos caprices.

Aucun esprit de compétition, aucune prétention à marcher sur les plates-bandes des autres, toujours sur le point de s’excuser d’être là et de se retirer s’il encombre.

Attention, il est fragile : dépression, ulcères.

Et attachant.

On le plaint, mais, en même temps, on lui en veut de ne pas assumer, car on aime être fier de « son » chef.

Qui l’a nommé à ce poste ?

Un chef du dessus qui ne voulait pas prendre le risque d’un adjoint ambitieux et qui n’avait pas repéré à quel point il était transparent.

Félicitations : J J J J

Numéro un à notre palmarès. Le mètre étalon de la félicitation. Hors concours.

Le problème, c’est que tout le monde a droit à sa ration : vous aimeriez que la vôtre soit plus grosse que celles des autres. Plus il en donne, plus vous en réclamez. Plus il félicite, plus il fait de mécontents. Il le sent, ce qui le conforte dans sa conviction qu’il est inadapté à la fonction.

Surveillez votre pire ennemi. Neuf chances sur dix qu’il soit en train de baver sur vous auprès du chef du dessus qui a déjà compris son erreur de casting. À trop être félicité par ce chef incompétent, vous risquez de sombrer avec lui.

Engueulades : 0

Le calvaire. Pas pour vous ! Pour lui ! Il voit bien vos manœuvres, mais ne se résout pas à vous admonester.

Rien à craindre, alors ? Pas si sûr.

Cet homme-là n’est pas un arriviste, pas un orgueilleux, pas un chatouilleux, mais si vous profitez de sa faiblesse, si vous insistez trop, il s’énervera et, pour mettre fin à son malaise, prendra une décision radicale qu’il regrettera, mais que vous regretterez plus que lui.

N’oubliez jamais cet avertissement : « Un chef est à manipuler avec précaution. »

Cet adage s’applique même aux plus inoffensifs.

Décisions : L L

Si vous êtes fonceur, pas de problème, vous aurez carte blanche ! Conscient de ses limites, il ne vous reprochera aucune initiative, même prise à sa place, dès lors que vous aurez agi de bonne foi, dans le sens de l’intérêt général.

Si, maintenant, vous espérez de lui des conseils, vous serez déçu. Pire que déçu ! Déboussolé, désorienté, perdu !

Attention ! Ressaisissez-vous très vite ! En effet, un tel chef est incapable d’arbitrer les bagarres à l’intérieur de son service. Comme le pouvoir a horreur du vide, cet espace qu’il n’occupe pas attire les convoitises et le moindre instant de faiblesse sera mis à profit par votre pire ennemi, qui a déjà probablement sorti l’artillerie lourde.

Associez le ver de terre à vos choix, consultez-le et valorisez les bribes d’avis qu’il peut distiller. Si vous le mettez de votre côté en lui faisant partager un peu (pas trop) de vos succès, le brin d’amour-propre qui lui reste élèvera une barrière contre les critiques de votre pire ennemi.

Et si ça ne marche pas, pilonnez vous aussi !

Augmentations : J J J J

Super de chez super. Un ou deux succès à votre actif (même pas très gros) et il s’excusera de ne pouvoir vous augmenter plus et plus souvent, alors que vous attendiez moins et plus tard.

Une année sans éclat, mais sans connerie : vous toucherez votre petit bonus.

Deux ou trois grosses boulettes ? Vous parviendrez à négocier sans problème un tour de rattrapage, pour dans six mois, sur des objectifs tout à fait à votre portée.

En cas de coup dur : L L

Il sera à vos côtés, se mortifiant de n’avoir pas anticipé ce drame. Il prendra toute la responsabilité sur lui. Il est même fichu de présenter sa démission. Surtout, retenez-le ! Ne laissez pas disparaître un paratonnerre aussi efficace. Au moins tant que cet orage-là n’est pas passé.

Attendez le coup prochain, quand le pire ennemi sera dans l’œil du cyclone ! Celui-ci étant hors course, vous serez le recours. Mettez alors un mouchoir sur votre mauvaise conscience : vous rendrez service à ce chef en le poussant hors d’un trône où il est si mal assis. Il s’effacera sans que vous ayez à intriguer au-delà de la bienséance. Vous vous payerez alors le luxe de quelques regrets publics. Mieux : vous crierez à l’injustice et ferez observer que le pire ennemi a pris plus que sa part de responsabilité dans son naufrage. Avec un peu de pot, vous aurez sa peau à lui aussi !

Conjugaison de l’imparfait : simple. Et lucide. Le pôvre !

À faire absolument : clamer haut et fort que vous êtes le vrai patron. La méthode Coué, ça marche parfois.

À éviter absolument : les attaques mesquines contre lui, si vous voulez pouvoir vous regarder dans une glace à l’avenir.

Capacité d’éclairage : une lampe de poche. Les piles sont toujours usées quand on en a besoin.