Mortel Management

Camus... le pessimisme de la lucidité.

"Chaque génération, sans doute, se croit vouée à refaire le monde. La mienne sait pourtant qu'elle ne le refera pas. Mais sa tâche est peut-être plus grande. Elle consiste à empêcher que le monde ne se défasse. Héritière d'une histoire corrompue où se mêlent les révolutions déchues, les techniques devenues folles, les dieux morts et les idéologies exténuées, où les médiocres pouvoir d'aujourd'hui peuvent tout détruire mais ne savent plus convaincre, où l'intelligence s'est abaissée jusqu'à se faire servante de la haine et de l'oppression, cette génération a dû en elle-même et autour d'elle, restaurer à partir de ses seules négations un peu de ce qui fait la dignité de vivre et de mourir."

Camus, discours de Suède, 10 décembre 1957, jour de la remise du Prix Nobel.

Lire demain, pour le nouvel an, la lueur d'espoir apportée par la génération Y.

 

Les cadres au rapport : un facteur de stress.

En période de difficultés, les organisations multiplient les tableaux de bord, augmentent la fréquence des reporting.

Comme si prendre la température tous les 1/4 d'heures permettait d'accélérer la guérison.

Il est ajourd'hui patent que ce type de pression accroît le stress des managers puisqu'il les met en situation de se justifier en permanence. Si l'on admet que le management par le stress n'est pas nécessairement payant, notamment dans les cycles où il est nécessaire de faire preuve d'imagination pour aller chercher ailleurs les relais de croissance, il est probable que nous soyions là devant une thérapie infantilisante, qui congèle les initiatives et qui tue le malade.

Et si nous pronions plus la "zénitude"...

Les grands moments de l'éco 2009 en vidéo

 voir sur challenges.fr, les vidéos éco de l'année 2009

Ethique : quand la technocratie tue les convictions...

Comme je l'ai écrit dans une note précédente, l'éthique n'est pas une affaire de théorie, mais de convictions et d'envie de faire...

J'ai trouvé sur le net un article d'un consultant qui explique comment mettre en place une démarche éthique. Je vais vous livrer, les têtes de chapitres de l'article que je pourrais intituler : "Comment congeler une ambition généreuse sous la banquise de la technocratie."

Voilà les têtes de chapitres :

- En amont évaluer les besoins... Tarte à la crème de tous les consultants qui en profitent pour vous vendre des journées où ils interviewent le ban et l'arrière ban de l'entreprise pour finalement conclure que oui, il y a bien un problème chez vous et qu'il est pire que ce que vous -pensiez.

- Articuler la démarche éthique et la stratégie : un consultant doit toujours remonter à la stratégie. Ça fait chic, ça rassure les français conceptuels, et ça permet d'avoir une vision globale de la boîte et de vendre ensuite d'autres missions sur d'autres sujets.

- L'idéal serait de pratiquer une évaluation de l'entreprise à 360° : en gros, pour traiter d'une sujet donné, on démonte toute la boîte et on la remonte, on se remet en cause sur tout et partout... C'est sensé être mobilisateur, mais juste on oublie que les salariés et l'encadrement ont déjà la pression du client, des coûts, du changement et on en rajoute une grosse louche. Après on s'étonne que le stress gagne.

Évaluer le chemin à parcourir : et on est certain qu'il sera long et douloureux. Moi juste je voulais faire des choses utiles tout de suite, mais je ne peux pas tant que je n'ai pas tout analysé, parce que, bien entendu, je cours le risque de me tromper, de faire le mauvais choix de priorité et que donc je suis un dangereux activiste.

 

Mais ouf j'ai la solution pour ne pas m'égarer : "Créer un document de référence". Juste un de plus qui va se rajouter aux tonnes qui existent déjà et que personne ne lit plus. Et pour faire bon poids, on nous explique qu'il existe trois types de référentiels : charte, code de conduite et enfin ligne de bonne conduite. Donc tout de suite, ce n'est plus "un" mais "trois" documents qui sont l'idéal. Bonjour l'angoisse.

 

Mais j'ai tort de réagir comme ça parce que : " la rédaction du document devra impérativement" être précise et opérationnelle". Ah bon !  

 

Quand je lis cela, je me dis que l'on est déjà trÈs loin des bonnes intentions, des valeurs et de la mobilisation, puisqu'on est centré sur le "guide".

 

Mais je me trompe encore. Évidemment, on va éviter le piège d'une procédure déconnectée des réalités car on va : "Concerter les opérationnels." (sic) Et tout de suite après : "Communiquer et sensibiliser."  Et, bien entendu, dans la foulée, on va : "Informer et former à l'utilisation du référentiel"

 

Et pour couronner le tout : "On cherche de plus en plus à construire des indicateurs pour mesurer l'application des chartes"

 

Mais quelle horreur !!!!! Mais comment peut-on encore aujourd'hui appliquer des méthodes aussi éculées, aussi lourdes, aussi désincarnées... si ce n'est pour le plus grand profit des consultants.

 

Pinault vend la Fnac ou quand les entreprises sont des marchandises

PPR a annoncé vouloir vendre la Fnac. Pour ceux qui comme moi ont connu la Fnac du temps où elle était mutualiste et défendait "la culture pour tous" constater, une fois de plus, que les actionnaires n'ont aucun attachement à leur entreprise, quelle que soit son histoire, ses valeurs, son utilité sociale, est toujours un étonnement.

Mais je suis sans doute encore trop naïf.

Pourtant, j'écrivais dans une note, au tout début de ce blog que les entreprises n'étaient que très partiellement maîtresses de leur destin et qu'il ne fallait pas les accuser de tous les maux de la terre.

Pour ceux qui n'y croyaient pas, je les engage à relire cette note qui se posait la question : "Les dirigeants dirigent-ils vraiment ?"

Max n°6: Du travail de pro.

(R) L’entreprise au centre de l’économie : c’est trop de responsabilités pour elle !

L’entreprise est au carrefour de contraintes et de contradictions qu’elle subit plutôt qu’elle ne les décrète ou les entretient. Son principal souci est sa survie et, une fois celle-ci assurée, son développement. Il est rare de voir une entreprise en bonne santé se saborder ou même tout simplement décider de stopper sa croissance. Cela se produit parfois dans des entreprises de taille modeste où l’actionnaire, le patron, le « technicien » en chef, sont réunis en une seule et même personne.

C’est ainsi que l’on voit des grands chefs cuisiniers renoncer à leurs trois macarons au Michelin pour desserrer les contraintes que cette reconnaissance fait peser sur leur activité( Senderens à Paris, Roelinger à Cancale…). C’est ainsi que l’on peut entendre des artisans, des médecins, des avocats refuser des clients pour mieux servir ceux qu’ils ont déjà et stopper l’engrenage de la croissance avec ses obligations d’embauche, de gestion qui les éloignent de l’exercice direct de leur métier. Cependant, dés lors qu’une entreprise a dépassé le stade d’une aventure personnelle pour devenir un organisme complexe dans lequel se croisent les intérêts des actionnaires (gros, petits, dirigeants), d’une technostructure managériale, des salariés, des syndicats, des clients, des fournisseurs, dés lors qu’elle devient un organisme visible, sous le regard des institutions politiques locales, régionales, nationales, des régulateurs, des contrôleurs, des associations de consommateurs, de défense de l’environnement, des analystes financiers, des banquiers, alors son destin lui échappe.

Si nous considérons que l’entreprise n’est pas la patronne du « système économique » mais l’un de ses instruments alors les perspectives se renversent et il devient possible de poser une analyse plus « objective » de son fonctionnement.

En tout état de cause, si l’on n’a pas conscience des contraintes qu'elle subit, on n’a aucune chance de comprendre le pourquoi du comment de ce qui se passe dans celle où l’on travaille.

Comment gérer un chef "militaire" ? (au sens figuré)

Contrairement à ce que vous pourriez penser, cette espèce n’est pas en voie de disparition. Dotée d’une excellente faculté d’adaptation, elle est capable, selon la configuration du terrain, de se camoufler en manager participatif, en animateur transverse… tous ces trucs de management à la mode.

Partant du principe que « la discipline est la force principale des armées », ce chef-là ne se pose pas la question de sa compétence. Le règlement et les galons suffisent à rendre ses ordres pertinents, ses jugements équitables, ses engueulades salutaires.

L’autorité ne se partage pas et la légitimité du chef est protégée par les codes stricts des entreprises pyramidales qui l’ont promu.

Ce type de chef résiste aux formatages des séminaires et aux consignes de la DRH qui valorisent la « responsabilité », l’« initiative » et l’« esprit critique » du personnel.

Comment survit-il dans cet environnement hostile, sans modifier en profondeur son comportement ?

L’art du camouflage n’explique pas tout. En réalité, il est reposant pour ses chefs à lui, lassés des adjoints à états d’âme. Celui-là n’en a pas : il exécute les ordres (plutôt les répercute) sans discuter et constitue un écran très efficace contre la grogne des simples soldats.

Félicitations : 0

Pas utiles. Dans la mesure où votre job consiste à exécuter ses ordres, le concept même de félicitations dans une société pyramidale est totalement incongru.

« Rien à voir, circulez ! »

Et on passe direct à la rubrique « Engueulades »

Engueulades : L L L L

Indispensables. Autant que les galons, l’engueulade est l’insigne de ce chef. Je dirais même un critère d’« appartenance » à la catégorie.

À la cantine, asseyez-vous près de la table où ils se retrouvent, chaque midi pile, les trois ou quatre adjudants-chefs de l’espèce et tendez l’oreille : « Je lui ai passé un de ces savons ! Il était blême. Ce mec n’a pas de nerfs. », « Une bonne engueulade vaut mieux qu’une longue explication. », « Faut leur apprendre la vraie vie, à tous ces bac+12.»

Les engueulades tombent au hasard, généralement pour des broutilles. Les revues de chambrée étant rares dans les entreprises, il concentre ses observations tatillonnes sur la présentation des notes de service.

Et puis aussi, de temps en temps, vous aurez droit à une remarque totalement déplacée sur votre tenue vestimentaire ou votre coupe de cheveux.

Décisions : L L

Si la solution au problème est dans son manuel, la décision tombera vite, brutale, sans appel.

Problème : les entreprises mettent rarement des manuels de décisions à disposition de leurs cadres. Il s’est constitué le sien, mélange de circulaires internes, d’expériences personnelles et d’observations du chef du dessus. Tout ceci plus ou moins bien digéré.

S’il ne retrouve pas le paragraphe correspondant à la situation de crise, il en référera au dessus et, avec un peu de chance, celui-ci demandera à vous entendre. L’astuce consiste donc à embrouiller les problèmes pour qu’il se déclare incompétent le plus souvent possible.

Augmentations : J

À l’ancienneté, essentiellement à l’ancienneté. Plus une dose d’arbitraire, toujours dans le sens négatif, qui lui permet d’affirmer son pouvoir absolu.

Plus vous réclamez, tempêtez, menacez de démission, plus il résiste, cette résistance étant, à ses propres yeux, la preuve de cette force de caractère que sa position nécessite.

Moi, si j’étais vous, je ne dépenserais pas d’énergie sur ce sujet. En revanche, tout au long de l’année, je jouerais le lèche-botte onctueux : j’entretiendrais mon image de bon soldat, respectueux de son talent, c’est-à-dire de ses galons, en émettant régulièrement de petits signaux de déférence. Je m’abstiendrais de toute critique en face à face et également en privé. En effet, ce genre de chef attire les délations : un des rares moyens de se faire valoir à ses yeux.

En cas de coup dur : J

Il adore. La tempête ressoude les troupes.

Il vous abreuvera d’ordres contradictoires, confiera des missions à des collègues absolument incapables de les remplir et développera une agitation fébrile qui lui permettra d’échapper au carcan dans lequel il s’est lui-même enfermé.

Même si ses solutions sont débiles, inutile d’espérer le raisonner : rappelez-vous que « la discipline est la force principale des armées ».

Dans certains cas, cette tactique sera efficace : face à l’ennemi, il vaut mieux faire bloc et se lancer ensemble, sans attendre, à toute allure, dans la mauvaise direction que de perdre du temps à discuter, zigzaguer et s’éparpiller.

Malheureusement, comme une montre arrêtée qui donne l’heure exacte deux fois par jour sans que l’on sache quand, il est impossible d’anticiper les situations où cette stratégie sera payante.

Conjugaison de l’imparfait : composé. « J’sais bien que j’suis un peu rude, mon p’tit gars, mais tu m’remercieras plus tard. »

À faire absolument : référer, référer, référer. Pas d’initiative, soldat !

À éviter absolument : le col ouvert, la barbe mal rasée et les cheveux qui frisottent dans le cou pour les hommes ; le froissé (même si c’est du lin), le maquillage agressif pour les femmes.

Capacité d’éclairage : des projecteurs sur un mirador. Pour surveiller l’intérieur.

 

Joyeux Noël !

Les phrases drôles de l'année 2009 : le bétisier de nos politiques

A lire sur Challenges.fr, la collection des egos.

http://www.challenges.fr/actualites/monde/20091216.CHA9969/les_phrases_choc_de_2009.html

Conte de Noël : quand l'humain rend optimiste.

Histoire vraie rapportée par une lectrice de Télérama :

"Hier, je faisais mes courses dans un surpermarché. A la caisse, mon attention a été attirée par une dame, bien mise, qui parlait avec la gérante du magasin. La dame n'avait pas assez d'argent et s'excusait en disant qu'elle sortait d'un long séjour à l'hôpital, qu'il y avait lontemps qu'elle n'avait pas fait ses courses et qu'elle avait perdu le sens des réalités. Un grand gaillard, vêtu de vêtements de travailleur, peut-être pas tout à fait français selon les critères de Monsieur Besson, lui a tendu la main : "Madame, il vous manque six euros, les voilà." Il lui a remis probablement plus d'argent qu'il n'en avait dépensé pour sa boisson et son sandwich, puis s'est sauvé. Les clients et le personnel l'ont regardé partir avec stupeur et gratitude. La dame a fondu en larmes. Monsieur, merci."

Joyeux Noël à tous !!!!!!

 

 

Les économistes doivent admettre l'imperfection des marchés (et la leur).

Daniel Cohen dans une interview aux Echos déclare : " Aujourd'hui, un économiste standard est capable de comprendre que la macroéconomie est l'interaction de trois types d'imperfections. L'imperfection du marché du travail ... l'imperfection du marché des biens (l'offre peut être excedentaire sans qu'elle soit ipso facto résorbée par des prix d'équilibre), l'imperfection des marchés financiers. Pourtant, les économistes raisonnent encore à partir de la prémisse d'un modèle parfait... La compréhension de la mise en résonnance de toutes ces imperfections... reste un champ ouvert."

J'ai déjà eu l'occasion de noter (avec d'autres) que le management idéal n'existait pas, que l'entreprise idéale non plus, et maintenant Daniel Cohen affirme que les marchés eux aussi sont imparfaits.

Et il n'est pas le seul. Dans le même supplément des Echos, Robert Schiller, prof à l'univeristé de Yale, déclare : "Les économistes... ont une préférence pour les axiomes élégants qui les conduisent à de belles modélisations... mais, quand il s'agit de comprendre l'instabilité de l'économie, il faut savoir penser plus loin et incorporer la psychologie et la sociologie."

Peut-être tenons-nous là des pistes pour la réflexion de demain...  

Eurostar et les passagers bloqués : serais-je devin ?

Il y a cinq jours à peine, le 17 décembre je postais une note sur le management dans la complexité qui prenait en exemple un incident ancien survenu à la SNCF. A l'heure où tout le monde s'émeut du blocage de l'Eurostar, je ne résiste pas au plaisir de vous renvoyer à cette note.

Michel Serres : les entreprises et la politique vivent sur des idées désuètes.

Voir la vidéo de Michel Serres sur le droit de propriété.

http://www.newzy.fr/videos/camera-philo/michel-serres-les-entreprises-et-la-politique-vivent-avec-des-idees-desuetes.html

Lagarde ministre de l'année : la reconnaissance des collègues est la plus belle de toutes

A l'initiative de l'Express, les ministres ont voté pour désigner le meilleur d'entre eux. Christine Lagarde a obtenu 18 voix sur 33 (4 n'ont pas voté), largement devant le deuxième (Borloo avec 4 voix).

La raison ?

L'élue l'exprime avec humour et lucidité :

"Mes collègues sont trés indulgents et je suis flattée de leur jugement. Peut-être certains nourrissent-ils des arrière-pensées : il se disent que je ne les dérangerai jamais, car je n'ai pas d'ambition personnelle, et que, si j'en avais, ces louanges prématurées permettraient de les carboniser."

CQFD. Et encore bravo Madame la Ministre !

A suivre sur le web : les blogs amis ou qui donnent à penser

Ci dessous quelques liens qui méritent d'être fouillés :

Et un nouveau, de Michel Volle découvert par hasard en googlant "entreprise et crise"

La news letter de mars.lab : une boîte de conseil en Rh différente.

Le blog En Aparté : un regard féminin sur vie privée-vie professionnelle.

http://interim.over-blog.com/  : une vision décalée de l'intérim

http://www.photographieshumanistesanneverron.com : superbes photos "humanistes".

http://aywerth.blogspot.com/ : un regard personnel...

http://blogdetad.blogspot.com/ : des infos sur une fonction méconnue, le tutorat.

http://www.jeanlouisrenault.com/ 

http://www.alternatives-economiques.fr/blogs_fr_01_04.html?PHPSESSID=qfodq4t823df263eof58bik9t7

(R) L'engagement demandé par les entreprises ne peut pas être en sens unique.

«Les jeunes générations ne font plus de projets. Pourtant les énergies sont là -330 000 entreprises créées l’an dernier – mais elles se mobilisent sur l’instant. On comprend une société quand on saisit sa temporalité. » C'est ce que déclarait Michel Maffesoli dans Challenges.

Faut-il déplorer l’absence d’engagement à long terme des salariés quand les entreprises sont incapables de leur garantir ce «long terme » ? Et si une politique sociale responsable et solidaire consistait à donner aux salariés les moins armés de quoi réagir face aux aléas du court terme ?

Les outils existent, que ce soit en terme de formation qualifiante (avec la validation des acquis d’expérience, les Fongecif…) ou de constitution d’une épargne de précaution à des conditions avantageuses pour l’entreprise et les salariés (avec les Plans d’Epargne Entreprise, la participation et l’intéressement), pourquoi ne pas plus les utiliser pour donner leur chance à ceux qui veulent agir ?

Comment gérer un chef "financier" ?

Ceux-là ne jurent que par les chiffres, le compte de résultat, le bilan, qui, bien analysés, recèlent en leurs colonnes la totalité de la vérité.

Cette race bénéficie de conditions favorables à son expansion dans une époque de toute puissance des analystes boursiers. Cependant, limité dans ses capacités d’adaptation, le financier est extrêmement sensible aux perturbations de l’environnement, notamment la chute du cours de bourse de l’entreprise au sein de laquelle il exerce, qu’il en soit responsable ou pas.

« La financiarisation a replacé le chef d’entreprise au rang de salarié de l’entreprise, même s’il est un salarié de luxe. Il est désormais en zone de risque… Le jour où le président met le pied dans l’entreprise, le compte à rebours commence. » (Patrick Lévy-Waitz, président de Dynargie et Altedia Cogef qui accompagnent les dirigeants.)

Généralement installé au pouvoir « pour remettre de l’ordre » par des actionnaires inquiets ou des repreneurs voraces, il est identifiable à la calculette qui ne le quitte jamais.

Pour lui, la seule réalité appréhendable se trouve dans les chiffres : toute question, toute solution qui ne peut être quantifiée relève d’univers situés entre les parcs d’attractions et les mélodrames cinématographiques.

Pas de temps à perdre avec ces divertissements !

Pressé, bosseur, il travaille exclusivement sur des propositions chiffrées, dont il vérifie minutieusement la cohérence avant toute discussion. La moindre erreur d’addition, la moindre incertitude sur une corrélation, condamnent l’auteur à revoir sa copie.

Si la règle de trois ne vous est pas familière, demandez illico votre mutation ! Aucune activité de l’entreprise n’échappera à la « quantification ».

Il admet volontiers que, « subsidiairement », certaines problématiques puissent nécessiter des réflexions qu’il qualifiera de « philosophiques » (synonymes d’« oiseuses »), par exemple la communication (dont il aura au préalable sabré les budgets), le marketing (réduit à des notes en bas de page des business plans) ou les ressources humaines (terrain où il ne s’aventure guère au-delà de l’évolution de la masse salariale).

Ces activités « subsidiaires » seront confiées à des spécialistes dont l’influence sur la marche de l’entreprise sera strictement cantonnée.

Félicitations : J

Elles ne se justifient que si une de vos décisions a « impacté » (anglo-néologisme très répandu) favorablement et notablement le « P&L » (profit and loss en esperanto managérial, autrement dit « résultat comptable » en français délayé). Ce succès vous permettra, au mieux, d’espérer un « O.K. » sur un bilan que vous lui aurez transmis dans le but de vous faire mousser. Gardez cet « O.K. » soigneusement, il servira plus tard. (cf. le paragraphe « Augmentations ».)

Engueulades : L L L

Toujours froides et distantes, elles prendront généralement la forme d’un graffiti manuscrit sur un tableau de chiffres erronés.

Sachez que ces graffitis sont soigneusement codifiés (lisibilité, longueur, emplacement…) : ce code varie d’un individu à l’autre et vous devez obligatoirement l’acquérir pour, très vite, prendre la mesure de votre incompétence.

Le pire du pire, juste avant la convocation en tête à tête, est qu’il prenne la peine (donc le temps, et le temps, c’est de l’argent) de vous indiquer, d’un stylo rageur, les trois formules mathématiques (simplissimes) qui vous permettront de rectifier votre erreur de calcul. Retenez que le résultat le plus anodin, le plus accessoire, le plus inutile, doit être juste : dans le cas contraire, il en tirera la conclusion, difficilement réversible à ses yeux, que tous les autres sont suspects.

Si vous êtes brouillé avec les chiffres, demandez l’asile politique au patron de l’une ou l’autre de ces activités subsidiaires que j’ai évoquées plus haut.

Décisions : L L L

Il n’y a rien à décider puisque, bien travaillés, les chiffres parlent d’eux-mêmes. Dans le cas contraire, c’est que vous n’avez pas su lever cette part de flou qui encombre les esprits brouillons.

Et l’intuition ? Le sens des affaires des grands patrons ? Un mystère du siècle dernier, qui perdure aujourd’hui, mais dont l’espace se réduit chaque jour et qui, de toute façon, reste l’apanage de quelques génies inégalables.

Aucune chance que vous soyez de ceux-là.

Augmentations : J

Plutôt que des augmentations, il préférera des félicitations, dont l’effet stimulant est, selon lui, quasi identique, mais d’un meilleur rapport qualité/prix.

Donc, voir rubrique « Félicitations ».

En cas de coup dur : L

Dès lors que l’adversaire est « économiquement rationnel », aucun doute qu’il le combattra efficacement. Parfois, il perdra un peu de temps à tout mettre en équation, mais bon… Dans cette période troublée, veillez à ce que la montagne de chiffres qu’il ingurgitera soit encore plus vite disponible, encore plus fiable que de coutume (pour le cas où vous auriez encore quelques faiblesses de ce côté-là).

Pour lui, le vrai « coup dur », c’est quand l’ennemi est économiquement irrationnel : « Mais pourquoi offre-t-il ce prix ? Il ne rentabilisera jamais l’investissement ! », « Pourquoi reprend-il telle entreprise ? Un foyer de pertes. », « Pourquoi refuse-t-il de vendre ce brevet ; il n’a pas les moyens de le développer ? »

Sa boussole se dérègle, il convoque des consultants, tout aussi financiers que lui, qui aboutissent à la même conclusion : on a vérifié tous les calculs, on ne comprend pas le raisonnement de votre adversaire.

À ce moment-là, il y aura, peut-être, une place pour votre petite voix, votre intuition. Quand la médecine traditionnelle ne peut plus rien, on admet parfois de s’en remettre à l’acupuncture ou à l’homéopathie ! Ne croyez pas qu’ensuite votre situation s’améliorera ! Au contraire, si vous avez vu juste, il est fort possible qu’il vous en veuille !

Conjugaison de l’imparfait : plus-que-parfait. De toute façon, deux et deux font quatre ; il suffit de ne pas l’oublier pour ne pas se tromper.

À faire absolument : mettre votre bon sens en équation.

À éviter absolument : les arrondis, qu’ils soient avant ou après la virgule.

Capacité d’éclairage : pas au-delà de l’écran de sa calculette financière.

Copenhague : pourquoi je suis muet ?

Il est paradoxal d'intituler une note : "Pourquoi je suis muet ?" au moment où justement on prend la parole. Sauf si c'est pour ne rien dire...

Et j'ai grandement l'impression que sur le sommet de Copenhague les commentateurs parlent pour ne rien dire, si ce n'est que ce sommet va accoucher d'une souris, que c'est trés compliqué, que les uns se méfient des autres et réciproquement...

Il a y peut-être, sans doute, certainement, urgence... Mais qui aurait parié, il y a seulement un an, que tous les pays de la planète se réuniraient à son chevet ?

N'y a-t-il pas là une révolution copernicienne : la terre ne tourne plus autour du nombril territorial de chaque état. Et tout le monde est enfin d'accord là-dessus.

Mais si c'est juste pour dire ça, est-ce que cette note est trés utile ?

Comment manager dans la complexité ?

Ci-dessous, un incident, assez ancien, rapporté par les Echos.fr sous la plume de Max Mousli qui en tire quelques conclusions édifiantes en termes de management :

  

« La veille du weekend de l'Ascension, deux trains de fret sont entrés en collision, bloquant pendant toute la journée la ligne Paris-Bordeaux, axe majeur du réseau ferré français. L'un des convois était exploité par la SNCF, l'autre par un concurrent privé, EuroCargoRail, filiale des Chemins de fer allemands.

Ce type d'accident aurait sans doute pu se produire entre deux trains de la SNCF. La probabilité était simplement plus faible. C'est une question de coordination : faire rouler des trains impose de coordonner les actions de centaines de cheminots de métiers différents. La sécurité des circulations est basée sur le respect de l'horaire et de règles strictes d'organisation des circulations, mais aussi sur la conformité absolue de caractéristiques techniques et commerciales des convois : masse des wagons, longueur, état des organes de roulement et des systèmes de frein, dimensions des chargements, etc.

Il faut aussi que les agents des gares, les régulateurs, les aiguilleurs et les conducteurs puissent communiquer entre eux à tout moment. Depuis l'époque des sémaphores, les ingénieurs ont perfectionné et raffiné les modes de communication ; ils comprennent des signaux mécaniques, électriques, visuels ou sonores, passant par des fils, des tringles, des ondes, mais aussi par les rails eux-mêmes.

Cette description rapide montre que la relation entre l'infrastructure et l'équipement des machines est aussi indissociable que celle entre le hardware et le software d'un système informatique. Il paraissait donc logique, jusqu'au milieu des années 1990, que la SNCF ait l'entière responsabilité de tous les éléments qui participent à la sécurité des convois. Elle maîtrisait les infrastructures (voies, gares, lignes téléphoniques, signalisation, fréquences radio, etc.) et tous les convois circulant dessus.

Malgré cette évidence technique, elle a perdu, en 1997, le contrôle de l'infrastructure, confiée à Réseau ferré de France (RFF). Cette dissociation, qui constitue un véritable handicap pour l'exploitant, puisque les installations fixes sont en constante interaction avec les dispositifs de sécurité embarqués à bord des locomotives, répondait à deux contraintes.

En premier lieu, le gouvernement était obligé, après les grandes grèves de l'hiver 1995, de remettre à flot la SNCF, lourdement endettée. Il chercha alors à se conformer à deux impératifs de l'Union européenne : dissocier l'exploitation du réseau de son infrastructure [2] , et limiter le déficit budgétaire à 3 % du PIB. Charger RFF de l'infrastructure et de la dette ferroviaire évitait de plomber le budget de l'état de 134 milliards de francs [3] .

En second lieu, la SNCF a dû partager le réseau avec d'autres opérateurs, conformément à l'idéologie dominante. Pour respecter les règles européennes, la France devait ajouter une concurrence dite « intramodale » (entre exploitants ferroviaires) à celle, pourtant féroce, de la route et du rail.

On est ainsi passé d'une organisation complexe, mais à peu près maîtrisée par un exploitant ferroviaire responsable, à un champ de bataille où s'affrontent plusieurs entreprises se détestant cordialement.

Les relations entre RFF et la SNCF ont (par construction) toujours été détestables [4] . Les litiges ont commencé avec les questions byzantines de partage des quais, des voies, des terrains et des bâtiments liés à l'infrastructure, censés revenir à RFF, et ceux nécessaires aux opérations d'exploitation, attribués à la SNCF. Depuis, tout incident causé par le mauvais état des voies ou des caténaires donne lieu à une passe d'armes, chacun rejetant la faute sur l'autre.

Quant à l'ambiance entre les opérateurs concurrents, elle est évidemment tout aussi exécrable. Il y a quelques mois, le président de la SNCF expliquait dans les médias comment EuroCargoRail avait piraté le réseau intranet de l'entreprise nationale pour débaucher des conducteurs français. Les Allemands contre-attaquaient en accusant l'exploitant historique de mettre sournoisement des bâtons dans les roues du char européen de la libre concurrence.

Le Premier ministre a cherché à surmonter cette complexité en demandant des idées au sénateur Hubert Haenel. Celui-ci a évidemment trouvé des solutions géniales, comme celle de créer une filiale indépendante employant les 14 400 professionnels qui fabriquent les horaires des trains et assurent leur circulation « au sol » : régulateurs, aiguilleurs, etc. Autrement dit, un acteur de plus, pour simplifier !

La CGT-cheminots n'a pas voulu être en reste. Elle réclame « la création d'un "gendarme du rail" pour vérifier les conditions d'exploitation et le niveau de sécurité ». Plus on est de fous, plus on rit... Les chercheurs en organisation et en management peuvent se frotter les mains : le système ferroviaire français constituera longtemps encore un terrain d'étude d'une richesse exceptionnelle ! »

Quelques leçons simples à tirer :

- Couper un problème en petits bouts pour le résoudre, n’est pas nécessairement une bonne solution : on perd le sens de l’intérêt général, la compréhension des interactions entre les éléments.

- Dés lors que plusieurs acteurs aux intérêts divergents s’affrontent, le seul mécanisme d’adéquation spontané de nos économies est le marché : en conséquence, les intérêts financiers des uns et des autres primeront toujours sur la sécurité.

- La sécurité n’étant plus au centre des préoccupations, on instaure un organisme de régulation qui contribue encore un peu plus à atomiser les processus de décision et dédouane les acteurs de leurs responsabilités dés lors qu’ils respectent les injonctions de celui-ci.

En conclusion, l’économie libérale qui est une économie de la responsabilité aboutit à déresponsabiliser dans tous les domaines qui n’ont pas de conséquences directes et immédiates sur les résultats financiers.