Mortel Management

Pourquoi Ségolène ne gagnera pas ? Une leçon d'anti management.

Ségolène Royal doit avoir un certain charisme puisqu'elle attire à elle des talents. Mais trés vite, elle les laisse en route. On ne compte plus les gens qui l'ont rejointe, ont loué ses qualités et qui ensuite l'ont abandonnée.

Les ingrédients de ces défections successives sont connus : annulations de réunion, absences répétées aux instances de concertation qu'elle a elle-même mis en place avec ses fidèles, changements fréquents de position sans concertation avec ceux-ci, propension à ramener la couverture à elle, management à l'affectif...

Cette femme est tous sauf un manager : elle ne sait pas canaliser les ambitions rivales en direction d'un objectif commun, rassembler autour d'un projet qui les dépasse et la dépasse (d'où la personnalisation des relations...). C'est ce que l'on peut appeler un manager"clivant" qui exascerbe les différences et les antagonismes de ses troupes au lieu de les fédérer.

La brouille spectaculaire, sous les caméras, avec Vincent Peillon en est l'illustration. Moi j'en conclus que Ségolène Royal ne sait pas tenir ses troupes et qu'en outre elle fait ce qui est banni dans toute pratique managériale : elle les désavoue en public (on ne règle pas ses comptes devant de steirs ou devant les caméras)

   

MAX n°4: C'est qui qui crise?

(R) Lean Six Sigma appliqué aux services : et pourquoi ça marcherait ?

Le secteur tertiaire rêve depuis toujours de s'appliquer les techniques de l'industrie. Les informaticiens du secteur tertiaire plus que les autres qui parlent d'ateliers logiciels, de production du code, d'industrialisation des tets... oubliant qu'ils ne produisent pas des objets de série mais des objets uniques (les programmes informatiques).

Et maintenant la mode est à Lean 6 sigma, combinaison du Lean management et de 6 Sigma (créée chez Motoraola).

Je vous laisse découvrir ces méthodes. Sur Wiki par exemple...

En attendant je vous livre cette réflexion : y-a-t-il une seule raison pour que des méthodes destinées à améliorer de processus industriels de masse améliorent des processus tertiaires unitaires ?

Comment gérer un chef self made man ?

Cette espèce de chef, dont on prédit régulièrement la disparition, retrouve de la vigueur à chaque révolution technologique. Elle fait l’objet d’une sélection économique impitoyable, ce qui explique la robustesse de ceux qui ont survécu.

Il a tout donné à son entreprise. Il en connaît chacun des rouages. Mieux ! Il a usiné chacun de ces rouages ! Son entreprise, c’est lui ! Il a bâti ce petit bijou sans se poser de questions métaphysiques, sans consultants, sans études marketing… Avec des convictions, de l’inconscience et du boulot !

Il s’est battu pour décrocher les marchés avec la grande distribution – ces étrangleurs de PME –, les crédits auprès des banques – ces vautours –, les autorisations des fonctionnaires – ces inutiles. Il a balayé tous les obstacles. Ce type est un char d’assaut !

Il a conservé auprès de lui, au long de ces années, une poignée de collaborateurs admiratifs, à laquelle il insuffle cette énergie dont il déborde. Les flemmards, les intellos, les contestataires, ont été virés depuis longtemps ! Les survivants se sont retroussé les manches pour combler le vide. Car, ce patron n’a pas de temps à perdre à recruter du sang neuf, à expliquer la vraie vie à de jeunes diplômés ambitieux qui n’ont jamais rien fait de leurs dix doigts.

Pas de fantaisie dans tout ça ! Uniquement du boulot.

« Je ne suis d’aucune noble extraction : je suis monsieur lambda. La bonne performance de Vinci prouve que chaque monsieur lambda, s’il est visionnaire et s’il travaille, peut créer un numéro mondial. » (Antoine Zacharias, fondateur de Vinci [groupe de BTP].)

Félicitations : J J J

Si vous bossez abondamment, si vous lui êtes dévoué surabondamment, si vous fermez votre grande g… totalement, alors pas de souci. Il saura vous témoigner sa satisfaction. Pas de longs discours, pas d’odes fleuries, juste des petits signes de reconnaissance, discrets mais sincères.

Si vous restez auprès de lui assez longtemps, vous aurez droit à un hommage appuyé lors de votre départ en retraite. Vous serez ému et lui tout autant, car il commencera à se demander si le temps de ses héritiers n’est pas venu.

Utilisez le « nous » en parlant de la boîte (même s’il ne fait aucun doute qu’il s’agit de la sienne) pour témoigner de votre attachement. N’en faites pas trop tout de même, il ne supporte pas les LBO. Si la boîte est assez riche, il s’en paiera un, qui ne servira qu’à ça : lui cirer ses pompes les jours de lassitude.

Engueulades : L L L

Pas moyen de lui raconter des salades puisqu’il possède sa boîte sur le bout des doigts.

Pour lui, le diable est dans les détails. Il a réussi en ayant l’œil à tout !

Il attend de chacun de ses cadres une implication totale. Le dilettantisme est un péché mortel ! Il peut considérer un manque d’attention ou d’enthousiasme comme une injure personnelle !

Décisions : L L

Vous voulez changer un truc : ne critiquez pas (c’est lui que vous remettriez en cause), proposez et attendez que l’idée fasse son chemin. Quoi qu’il décide, ne regimbez pas ! Il est le boss, incontestablement, indubitablement le boss ! Rappelez-vous ce proverbe : « Tous ceux qui savaient disaient que c’était impossible. Vint un qui ne savait pas et il le fit. »

Celui-là, c’est lui !

Évitez les grands discours, les théories, les graphiques compliqués. Il se décidera au flair. Il a justement réussi grâce à celui-ci (un truc qui ne s’enseigne pas dans les écoles).

Le jour où ce sens se déréglera, où ses décisions seront systématiquement à côté de la plaque, il sera temps pour lui de se retirer. Il est probable que vous détectiez ce moment-là avant lui.

Et ?

À vous de voir…

Augmentations : J J

Il a réussi grâce à son flair, mais aussi parce qu’il sait compter.

Ou bien, s’il est un peu faible en chiffres, il s’est adjoint un double, un fidèle de la toute première heure, qui compte à sa place et qu’il consulte avant toute décision.

Peu importe !

Les augmentations seront rares mais conséquentes s’il vous juge apte à le décharger d’une part de ses responsabilités qui s’alourdissent avec la croissance, avec le départ de Machin, qu’on ne remplacera pas parce qu’on bosse aussi bien sans lui…

Bref, il vous passe le fardeau avec le fric !

Ne tentez pas de comparer vos revenus aux siens : vous commettriez un crime de lèse-majesté.

En résumé, pour bosser avec un type pareil, il ne faut avoir faim ni de reconnaissance, ni de fric, ni d’autonomie…

En cas de coup dur : J J

Un pépin ! Il trinque ! Physiquement, moralement, il trinque. Mais il en a vu d’autres, il va rebondir.

Le risque majeur est qu’il pêche par excès de confiance, qu’il tente de rejouer une partie ancienne dont il est sorti vainqueur : « Vous vous souvenez, en 19XX, on a connu les mêmes attaques. Et on les a b… » Le problème est que nous ne sommes plus en 19XX. S’il prend votre avis, comme il ne vous a pas habitué à réfléchir, vous n’en aurez pas. Il sera conforté dans l’idée qu’il est le seul à pouvoir « sauver la boutique » !

Bref, pas d’alternative : lui faire confiance, exécuter ses ordres, en espérant que son fameux flair et sa combativité sortiront la boîte de l’ornière une fois encore.

Sinon, vous sombrerez avec lui !

Conjugaison de l’imparfait : antérieur. Au début de son aventure, il s’est pris quelques gamelles ; aujourd’hui, il a réussi. Quelle meilleure preuve de sa supériorité ?

À faire absolument : mettre les mains dans le cambouis.

À éviter absolument : les traces de cambouis incrustées qui dénotent un laisser-aller coupable.

Capacité d’éclairage : parfaite si vous chaussez ses lunettes. Avec les vôtres, vous ne verrez rien du tout.

 

Les syndicats ne sont pas souhaités par les salariés des TPE.

Extraits d'un article  des Echos .fr sur le dialogue social dans les Trés Petites Entreprises :

"En pleine discussion sur le dialogue social dans les TPE, voilà qui va amener de l'eau au moulin de la CGPME et du Medef, opposés à la création d'institutions représentatives du personnel (IRP) dans ces entreprises de moins de 11 salariés. Selon une étude publiée hier par le cabinet Fiducial, les dirigeants de TPE, à 75 %, et leurs salariés, à 64 %, n'y voient eux non plus pas d'intérêt, estimant que « cela n'améliorerait pas la qualité du dialogue social ». Sur le fond, les 1.300 salariés interrogés jugent inutile de créer un intermédiaire entre le patron et eux : 80 % affirment que le dialogue informel qui fait leur quotidien est déjà « de bonne qualité » et 59 % jugent que l'introduction d'IRP ferait surtout « perdre du temps » dans la résolution des conflits...

Un bémol vient nuancer la réticence des salariés : un sur deux pressent que la création d'une IRP serait à même d'améliorer ses droits... Si des accords devaient être signés dans leur entreprise, les salariés préféreraient dès lors procéder par référendum (58 %) plutôt que passer par un représentant du personnel interne (21 %) ou extérieur à l'entreprise (20 %)."

Cela ne signifie pas que les salariés n'aiment pas les syndicats, cela signifie que l'intermédiation de ces derniers n'apparaît pas nécessaire quand le contact direct entre le décideur et le salarié est facile.

Cela signifie aussi que ce contact n'est pas nécessairement vécu comme une inévitable confrontation, image que donnent les syndicats.

Proglio d'un côté Michael Moore de l'autre

François Fillon défend le salaire d'H. Proglio à la tête d'EDF. (1,5 million d'euros contre 1,1 pour son prédécesseur). Aprés le feuilleton de son maintien à la Présidence dU Conseil de Surveillance de Véolia cela fait beaucoup.

Du coup, quand des internautes accusent Michael Moore (voir interview dans Challenges.fr) d'être populiste, on se demande parfois, si on n'a pas envie de le devenir aussi.

Je sais cette remarque est "populiste"...

Le management n'est pas une science: l'histoire le confirme.

Ci-dessous, extraits d’un très bel article de la lettre d’IDRH sur le management

« Management, ce n'est… pas du franglais, mais le juste retour de notre vieux mot « ménagement» (l'art de faire tourner son ménage, et donc de conduire ses affaires). Les Normands, qui le prononçaient « management », lui ont fait traverser la Manche en 1066 sous les ordres de Guillaume le Conquérant, qui s'y connaissait dans l'art de diriger et d'administrer. Au XVIe siècle, les Italiens ont vicieusement rapproché ce « management» anglo-normand de leur « maneggiare » (faire tourner une bête de somme dans un manège), ce qui implique une certaine vision du commandement… Tandis que nous méconnaissons en France cette épaisseur historique, les business schools américaines consacrent des cours au management dans l'Égypte, la Rome ou la Chine antiques. Et la prise en compte de la perspective historique permet d'éviter autant les fausses appréciations que les pièges des modes.

La pensée manageante, ce savoir empirique, d'esprit tactique, qui guide l'action collective organisée en vue d'un but à atteindre, s'est accumulée au cours des siècles depuis la nuit des temps. Les tous premiers textes écrits qui ont été retrouvés sont des tablettes sumériennes (5000 ans avant J.-C.) qui recensent les troupeaux et récoltes de grands domaines terriens décentralisés. Ainsi, ce sont les soucis du contrôle de gestion qui ont provoqué la naissance et l'essor de l'écriture… Planifier, organiser et contrôler : la trilogie basique du management se retrouve dans des textes égyptiens remontant à 3000 avant J.-C. Les constructeurs des pyramides dissertent sur l'autorité et la responsabilité, ou encore sur les avantages et les inconvénients d'une gestion centralisée ou décentralisée, avec des arguments du même ordre que ceux qu'on emploie aujourd'hui.

… quels enseignements tirer de l'histoire ? D'abord que le management n'est pas une science, mais une pensée de la contingence. La pensée manageante est une accumulation empirique de solutions possibles à des problèmes, un savoir qui n'apporte pas de réponses absolues mais pèse, en fonction des situations, les avantages et les inconvénients des différentes options. On peut extraire de la longue histoire du management, sous forme de bilan, sept points essentiels qui résistent aux modes et aux changements d'époque, en restant de solides repères :

• l'organisation ne fonctionne jamais comme prévu. Alors à quoi sert le manager ? Justement à gérer cet écart entre le normatif et le descriptif, à assurer une convergence entre le fonctionnement réel et le fonctionnement désiré par les dirigeants ;

• la fonction originale et spécifique du manager repose sur un raisonnement cyclique : prévoir, organiser, faire faire, contrôler ;

• il faut distinguer le macro-management (décisions stratégiques, fixation des politiques générales…) du micromanagement (animation d'une équipe de direction ou d'exécutants, encadrement de proximité…) ;

• le manager arbitre entre les horizons de temps différents des différents acteurs de l'organisation, souvent difficilement conciliables ;

• le management est un subtil dosage dans lequel entre un peu de hard (chiffres, procédures) et beaucoup de soft(esprit de finesse, intelligence des situations) ;

• il n'y a pas de management sans objectifs ;

• il n'y a pas de rationalité dominante : chacun se construit sa rationalité à partir des inconvénients, des enjeux et des opportunités de sa situation.

Frédéric PETITBON, Associé et Hubert HECKMANN

(Pour en savoir plus, lire l'ouvrage de Pierre Morin, L'Art du manager, de Babylone à l'Internet, aux Éditions d'Organisation, 1997)

Eric Albert sur Challenges.fr, à propos du stress

J'ai souvent cité Eric Albert. Il est ce soir 25 novembre sur le forum de Challenge.fr.

J'insiste beaucoup sur le stress parce que, au-delà des drames qu'il induit, on sait maintenant qu'il est révélateur d'un mal être au travail qui dépasse les conditions matérielles objectives et qui met en cause la perte de sens et la déshumanisation (au sens fort du terme) de cette cellule sociale de base de nos société.  

L'expérience.

"L'expérience est une lanterne attachée dans le dos qui n'éclaire que le chemin parcouru." (Confucius)

"L'expérience  est une lumière qui n'éclaire que soi-même. (Lao Tseu)"

Est-ce si vrai ?

Les vertus de la corruption...

François Ewald dans les Echos.f chronique un un livre de Gaspard Koenig, intitulé "Les discrètes vertus de la corruption".

Extraits de la chronique :

"Qu'est-ce qui fait que les plus grands héros de l'histoire, les Richelieu, les Talleyrand, les Walpole, ceux dont la renommée est finalement la plus grande, ont été des corrupteurs s'ils n'ont pas été corrompus ? C'est parce qu'on trouve chez eux un caractère, une manière de s'affronter dans sa réalité et son âpreté, une capacité à en relever le défi sans se voiler la face qui témoigne à la fois de lucidité et de maîtrise de soi.

Gaspard Koenig invite ensuite à constater que la corruption est aussi universelle qu'universellement condamnée... La civilisation, la richesse, l'opulence, la prospérité, les arts et les arts de vivre, tous ces biens ne sont pas, paradoxalement, les enfants de la morale et de la vertu. Il est facile à Gaspard Koenig d'opposer à ce monde de fortunes et de jouissances, mais aussi d'embellissement, fruit des principes de plaisir et de jouissance, le caractère économiquement et culturellement désastreux des sociétés vertueuses, aussi pures que bureaucratiques.

Mais le monde de la corruption n'est pas si gai que ça. D'abord parce que le monde moral peut toujours rattraper le corrupteur et le corrompu, le traduire devant les tribunaux. Mais surtout parce que passer dans le monde réel, abandonner l'idéal, se paie, du sentiment d'une chute irrémédiable qui ne parvient à s'oublier que dans d'éphémères étourdissements. Pensons à Faust. Mais aussi parce que le monde de la corruption est celui de contrats, d'obligations, qui, comme le potlatch des peuples primitifs, engagent indéfiniment. Dès qu'on a reçu, il faut rendre.

Quelle est donc la morale de la génération d'un Gaspard Koenig ? C'est celle d'une génération qui refuse tous les moralismes, tous les politiquement corrects, une génération qui se veut absolument lucide et sans illusion. Elle est bien celle de cette crise. Par cela même, elle ne peut pas se retrouver dans les « politiquement corrects » qui sont comme autant de manières de refuser la réalité, cette réalité dont elle veut affronter l'âpre réalité."

Contrairement à François Ewald, je ne suis pas du tout certain que la génération d'un Gaspard Koenig soit à l'image de cet auteur : les jeunes (si tant est que cette globalisation ait du sens) sont plus lucides que leurs ainés - mais cécité ne faisait pas vertu - et plus exigeants : les promesses engagent ceux qui les font. Je pense, au contraire, que cette génération sera plus morale que la précédente, mais elle sait aussi qu'elle est bien seule face à ses responsabilités et qu'elle doit déterminer le chemin à suivre sans le guide d'institutions (Etat...) ou d'organisations (entreprises, syndicats...) largement impuissantes à modifier "la marche du monde".

A voir sur Challenges.fr : des dirigeants qui parlent de leurs échecs.

Extraits de Challenges.fr d'aujourd'hui.

"Nouveaux caps" est une série web documentaire, conçue par Challenges et l'Apec, autour du témoignage d'une dizaine de cadres dirigeants ou d'entrepreneurs qui, à un moment de leur carrière, ont dû faire face à des revers. Premier épisode avec Stéphane Treppoz, ex-directeur général d'AOL France, président de Sarenza.com.

Il y confie pêle-mêle que "le plus difficile, c'est de savoir ce qu'on a envie de faire", que "c'est important d'assumer ce qu'on pense, d'assumer ses choix", que "les gens les plus durs dans la vie à gérer, ce sont les gens brillants malhonnêtes."

Sarko manager : quand le réel résiste au volontarisme...

A lire dans Le Point daté du 19 novembre, une interview de Jacques Alain Miller sur le rapport de notre Président au réel, à méditer par tous les patrons, les managers en situation de décsion :

"Il (Sarkozy) dit au milieu des ouvriers : "Gandrange est sauvé" comme les rois guérissaient les écrouelles en les touchant et rien ne se passe. Si la réalité est bonne fille, sa plasticité n'est pas infinie : elle ne se laisse faire que ce qui lui plaît... Il est en train d'apprendre à ses dépens que, dans l'existence, il n'y a pas que la réalité et le rêve, il y a du réel."

"Le réel c'est l'impossible, disait Lacan. Nicolas Sarkozy a un sens aigu du possible, c'est un inventeur de formes nouvelles..., un briseur de codes et de tabous.. Mais il lui manque le sens de l'impossible. Le réel fait barrage. On ne peut pas le changer. Plus on est volontaire, plus on le met à nu. A ce moment là on a le choix. Ou on se fracasse dessus  : échec grandiose. Ou on cherche la meilleure façon de faire avec."

... "D'abord, il essaie de prendre de court le réel. Donc, il multiplie les pointes de vitesse, fait de la surenchère, bâcle ses initiatives, s'embrouille..."

" Ensuite le réel il le dénude, il refuse de payer l'impôt hypocrisie que réclame la société, elle s'indigne... Au nom de toute vérité est bonne à dire, il piétine les usages juridiques..."

" Tout se passe comme s'il croyait que dire la vérité sur le réel permet de shooter dedans comme dans un ballon et de l'évacuer vite fait, bien fait..."

A chacun de réfléchir sur son attitude face à l'action et aux résistances, aux blocages qu'elle suscite...  

(R) Les lifting pour manager fripés (ou la tyrannie du manager idéal)

Comme les seniors face au jeunisme, les enrobés face aux mannequins, les chefs sont confrontés à la tyrannie du modèle du manager idéal.

On les soumet à des séminaires de motivation, des stages de management, des coach... Et on en finit plus.

Ces recettes dont-on les gave sont de formidables machines à uniformiser, à culpabiliser, à pressurer. Et si on leur apprenait plutôt à assumer leurs limites, leurs faiblesses ?

Les subordonnés ne sont pas naïfs au point de penser que leur boss est un surhomme. Pourquoi ne pas aborder franchement les choses que le chef fait mal et tenter de s’en expliquer pour vivre mieux avec. ?

Mais, bien entendu, pour que cela soit possible, il faudrait décomplexer les patrons pour qu’ils acceptent la vérité sans se sentir agressés.

Gérer un chef "missionnaire combattant"

Cette espèce de chef recule sous la pression de la technocratie (en France) et des analystes financiers (de Wall Street), mais qui, de toute façon, elle a toujours été rare.

« L’esprit de gestion tue parfois l’esprit de conquête. » (Henri Lachmann, président du conseil de surveillance de Schneider Electric.)

L’espèce est à la fois fascinante et dangereuse. Ce chef est de ceux qui vous subjuguent, qui vous donnent envie de les suivre au bout du monde. Toujours en tête des troupes pour défricher des voies qu’il a lui-même tracées : il est de la trempe des conquistadors, des chevaliers teutoniques, des croisés. Plutôt masculin donc, tout au moins jusqu’à aujourd’hui.

Il s’appuie sur une double légitimité : le projet et le combat. Ses victoires sont les meilleures preuves de la justesse de son idéal.

Il ne négocie pas cet idéal : sa quête est totalement personnelle.

Il ne perd pas son temps à expliquer. Il vous entraîne avec des slogans simples, voire simplistes, des discours enflammés, où vous avez peu de chance de vous y retrouver si vous êtes un rationaliste incurable, un sceptique congénital, ou tout simplement un financier.

Il exige un dévouement sans faille à « La » cause et donc à « Sa » personne (ce qui est strictement équivalent), dévouement évalué sur l’échelle de l’ardeur à écraser l’ennemi.

Incapable de gérer, il n’est heureux et efficace que dans la tourmente. Au besoin, il la provoquera quand tout est calme. Il se lance à la conquête de nouveaux territoires sur une intuition, un coup de tête : « Qui l’aime le suive ! »

Félicitations : J J J

Dans la victoire, elles seront largement distribuées : « Soldats, je suis content de vous ! » clamait Napoléon. Il n’hésitera pas à leur donner un caractère ostentatoire (pots, fêtes…) qui paraîtra totalement excessif aux plus modestes d’entre vous.

Si vous êtes honnête, vous vous avouerez que vous ne méritez pas ces honneurs, car vos réussites doivent beaucoup à sa vision. Sachez que ces manifestations sont pour lui autant d’occasions d’autoglorification.

Cependant, ces instants de grâce ne durent pas. À peine les lampions éteints, il échafaude de nouveaux plans, rêve de nouvelles conquêtes ; aux lendemains de fêtes, les réveils se font au son du clairon.

Engueulades : L L

Les faibles, les tièdes, les traîtres, les couards, les munichois, et même les raisonnables, les iréniques n’ont aucune place à ses côtés.

En revanche, les téméraires, les kamikazes, même inefficaces, ne seront jamais blâmés.

Trompez-vous, mais avec panache !

Tombez, mais les armes à la main !

Les planqués, dont la fonction est de contrôler, de compter, sont impitoyablement désavoués dès lors qu’ils entravent sa liberté d’action.

Décisions : L L

Le visionnaire, c’est lui ; le stratège, c’est lui ; le combattant suprême, c’est lui… Imaginez s’il est aisé de faire valoir un point de vue divergent !

Vous pouvez légèrement réorienter ses idées si vous avez intégré que ce conquérant est comme la bicyclette : pas de marche arrière possible et s’il s’arrête de pédaler, il tombe.

Pas question de lui proposer une retraite ou une trêve !

Augmentations : J J

Le missionnaire combattant est généreux avec les courageux. D’autant plus généreux que la victoire amène un butin conséquent. Il vous en fera largement profiter. Lui ne se bat pas pour les richesses, mais pour un idéal.

Ne tentez jamais, mais alors jamais, d’obtenir une augmentation avant une bataille. Il ne supporte pas les mercenaires. Pour cette raison, il déteste les consultants, les commissaires aux comptes, les banquiers conseils, tous ces gens qui se louent à lui.

Juste après la victoire, le moment est à la gloire, pas aux tractations mercantiles. Les sous suivront plus tard, s’il n’a pas tout hypothéqué en vue de sa prochaine guerre. Car l’homme est dispendieux.

Paradoxalement, dans la défaite où il vous a entraîné, réclamez en pleurant sur votre sort. Sa mauvaise conscience le rendra plus compréhensif.

En cas de coup dur : J J J J

Il sera aux avant-postes, donnera des ordres, élaborera des contre-attaques et vous aurez le sentiment –justifié – de côtoyer un grand patron.

Il peut développer des tendances suicidaires. Conservez votre lucidité si vous ne voulez pas qu’il vous entraîne, dans ses délires, jusqu’à la catastrophe. Si vous ne parvenez pas à le freiner alors qu’il court vers l’abîme, désertez ! Mais ne croisez plus sa route à l’avenir.

Conjugaison de l’imparfait : composé. Juste la dose de fausse humilité qui convient pour entretenir la proximité avec les troupes.

À faire absolument : ostensiblement fourbir ses armes pour le prochain combat.

À éviter absolument : ce petit tremblement de paupière quand vous êtes mort de trouille.

Capacité d’éclairage : suivez le gyrophare !

 

La spéculation, un instinct primitif.

Dominique Sénéquier, patronne d'Axa private Equity, dans une interview aux Echos.fr, déclare à propos des bonus et des marchés :

"...au fond, il s'agit de parler de la nature humaine. La spéculation est un instinct primitif de l'homme ; étymologiquement spéculer est regarder les astres, c'est donc aller plus loin, au-delà des limites… Finalement, les bulles sont des spéculations qui ont raté : « subprime », LBO trop endetté."

Et si, précisément, être civilisé c'était maîtriser les instincts primitifs et sanctionner leurs débordements ?

Lutter contre les rumeurs en période d'incertitude : un défi pour la manager.

Extraits d’un article d’Enjeu les Echos qui donne quelques pistes pour communiquer en période de crise quand on n’est pas dans le secret des Dieux. Ces pistes sont intéressantes parce qu’elles admettent que le manager n’est pas Zorro, n’a pas les réponses à tout. Je suis persuadé que ses collaborateurs le comprennent très bien dés lors qu’il accepte de jouer franc jeu avec eux sans en rajouter dans un sens ou dans l’autre.

"En période de crise, les salariés se découvrent des vocations de kremlinologues ! " Le parallèle esquissé par Pierre Crozier peut prêter à sourire, il n'en conserve pas moins sa pertinence. " Lorsque l'avenir se fait incertain, les collaborateurs deviennent ultrasensibles, explique ce consultant, associé chez Ascend Partners. Comme le faisaient jadis les spécialistes de l'Union soviétique, qui scrutaient les tribunes officielles pour décrypter les luttes de pouvoir derrière les changements de protocole, ils se mettent à surinterpréter le moindre signe, et voient un sens caché derrière les détails les plus insignifiants. " Le DRH n'a pas pris la parole lors du dernier comité de direction ? C'est sûr, il est tombé en disgrâce. Le responsable des ventes a écourté la dernière réunion d'équipe ? Manifestement, son départ est imminent. Ainsi prennent corps les rumeurs les plus improbables, égrenées à voix basse autour de la machine à café, et extrêmement déstabilisatrices pour l'entreprise.

… Pour stopper ce cercle vicieux, la communication de l'entreprise et de ses dirigeants est supposée jouer un rôle essentiel. Hélas ! Vaccinés par des années de langue de bois, la plupart des salariés accueillent désormais les mails émanant du sommet avec un a priori de défiance. " Dans la majorité des entreprises, le scepticisme de la base vis-à-vis du discours de la direction est très marqué, confirme Nathalie Lopez-Pelayo, fondatrice de la société de conseil en management Alegria. En situation de crise, l'attitude et la communication du management de proximité deviennent cruciales. " Une responsabilité très inconfortable à vivre pour les intéressés. »

Il arrive qu'ils disposent des informations nécessaires pour répondre avec précision aux questions, voire aux angoisses, des salariés... mais sans avoir le droit de les divulguer… Le plus souvent, ils ne sont toutefois pas mieux lotis que leurs collaborateurs. " Ils peuvent rarement répondre à la question que ceux-ci se posent, à savoir : "Qu'est-ce que je risque ?", avance Maurice Thévenet, professeur au Cnam et à l'Essec. Du coup, soit ils s'épuisent à trouver des réponses, soit ils choisissent de se taire, de peur de dire des bêtises, parce qu'ils nourrissent parfois eux-mêmes des craintes pour leur propre emploi. " Ce qui les conduit à éviter le plus possible les réunions et les occasions de discussions.

Opter pour le silence quand on n'a rien à dire peut paraître une posture de bon sens. Mais, l'information ayant horreur du vide, cela revient à laisser le champ libre aux supputations et aux cancans. Aussi compliqué soit-il, il est donc crucial pour le manager d'occuper le terrain.

Mais alors, pour dire quoi ? Les fausses promesses, évidemment, sont à bannir. " Il ne sert à rien de vouloir rassurer à tout prix si l'on ne dispose pas des éléments pour cela, conseille Olivier Herlin, consultant associé chez Pactes Conseil. Le déni des difficultés représente une attitude plutôt confortable sur le moment, mais, lorsque les faits vous donnent tort, le discrédit est irrémédiable.

… Il ne faut pas vouloir en dire plus qu'on ne sait.

… Ne pas attendre d'avoir quelque chose à dire pour communiquer avec ses collaborateurs. Non seulement le silence du manager laisse le champ libre à toutes les élucubrations des salariés, mais il devient, lui-même, un sujet de rumeurs. Savoir dire " Je ne sais pas ". Cet aveu peut être accepté par les équipes, à condition que le manager soit le premier à les informer quand la situation évoluera. Le volontarisme, oui, l'optimisme inconsidéré, non. Il ne sert à rien, pour calmer les angoisses de ses collaborateurs, d'annoncer un avenir radieux si rien ne permet de l'affirmer. A moyen terme, le discrédit du manager est irrémédiable. Mieux vaut éviter de tomber dans les spéculations et s'en tenir le plus possible aux faits…

Partager des éléments d'analyse. Aider les collaborateurs à comprendre la situation permet de réduire l'incertitude.

Lutter contre le désoeuvrement. Maintenir l'activité des équipes limite les risques de les voir gamberger. Mais il faut veiller à ce que les actions engagées soient cohérentes avec la stratégie : si les salariés pensent qu'on les occupe uniquement pour les empêcher de traîner à la machine à café, la manoeuvre sera contre-productive. »

L'optimisme est de volonté...

Autour de l'optimisme et de la volonté deux citations d'auteur :

Le pessimisme est d'intelligence, l'optimisme est de volonté (Antonio Gramsci)

Le pessimisme est d"humeur, l'optimisme est de volonté (Alain).

Je trouve ces deux phrases magnifiques, surtout pour nous, français, toujours plus prompts à nous appesantir sur les raisons de "ne pas faire" que sur la grandeur de l'action.

 

France Telecom : 75% des salariés ont répondu au questionnaire

75% des salariés de France Télécom ont répondu au questionnaire anonyme sur le stress et les conditions de travail.

C'est un taux de réponse énorme !!!!!!

Les jeunes, les cadres et agents de maîtrise auraient plus répondu, ce qui est assez classique.

Ce taux de réponse apporte la preuve que les salariés ont envie de s'exprimer et que, quand on leur demande, ils le font.

Ce taux de réponse élevé créé une exigence forte pour la Direction qui doit, maintenant, prendre des mesures à la hauteur de l'attente.

Ce ne sera pas simple...

Le CV anonyme : l’efficacité contre les principes.

Il n’est pas facile de prendre position sur le sujet du Cv anonyme.

Pour :

-   L’argument de l’efficacité : la possibilité offerte à des candidats au nom trop connoté ethniquement de passer le premier tour de la sélection et de faire valoir leurs qualités.

Contre :

-   Moi qui ai un nom très typé (basque du sud), si l’on me demandait de le dissimuler pour avoir un job, je trouverai cela insultant. Pourquoi renierais-je mes origines ?

-   Moi, qui suis en situation de recruter, je trouverais insultant que l’on puisse me soupçonner de discrimination.

Que conclure ?

J’ai toujours tendance à préférer les principes… Mais j’ai écrit dans une autre note que j’étais pour des quotas (au moins temporaires) pour faire avancer l’égalité hommes-femmes.

Il est possible que parfois, la contrainte soit nécessaire pour décoincer des situations bloquées.  Mais, celle-ci doit rester temporaire.  

MAX n°3: La musique adoucit les meurtres.