Mortel Management

Comment gérer un chef hyperactif ?

Si vous êtes lève-tard, débauche-tôt, amateur de déjeuners qui s’éternisent, ressaisissez-vous !

Toujours sur le pont, pendus au téléphone portable, week-end compris, les hyperactifs exigent de leurs collaborateurs une disponibilité totale, n’imaginant pas qu’ils puissent avoir faim, sommeil, des enfants, des parents, une compagne ou un compagnon, des hobbies et, parfois, pas envie de trimer.

Ou des vacances à prendre !

Ils se rencontrent dans tous les milieux, et mon hypothèse est que leur quote-part dans la tribu des chefs reste stable dans le temps. En dépit du malaise des cadres, du reflux de l’esprit d’entreprise dans les jeunes générations, je ne vois pas leur population régresser. Si tel était le cas, je ne pense pas que je préconiserais un programme de protection de l’espèce.

Mal organisé, en retard, se mêlant de tout, l’hyperactif adore être débordé.

S’il s’en plaint, ne le croyez pas !

Il s’invente du boulot, des défis, ou même se crée des problèmes rien que pour le plaisir d’en rajouter à un emploi du temps déjà surchargé. Il empiète sans vergogne sur votre pré carré, ajoutant sa pagaille à celle que vous entretenez jalousement.

Si vous prétendez manquer de temps, il vous proposera des solutions à base de « y a qu’à se retrousser les manches et d’ailleurs je vais vous montrer ». Aussitôt dit, aussitôt fait. Le voilà à votre place, mais, très vite happé par une question plus urgente, il vous plantera là, sans rien terminer, dans une situation pire qu’avant.

Difficile d’en placer une, de prendre le temps d’expliquer. Il déteste les lents, les mous, les discoureurs.

« Je place l’action au-dessus de la réflexion, je suis un fanatique de la rapidité, un homme pressé et j’attends la même chose de mes collaborateurs. » (Christian Mari, président de Teuchos [filiale de Safran, spécialisée dans les services en ingénierie].)

Son agitation est extrêmement contagieuse. Quelques semaines après sa nomination, un service autrefois paisible, pas très réactif (style : « On en reparle le mois prochain »), vibrionnera, s’excitera, multipliera les projets… Sans aucun gain d’efficacité.

Félicitations : J J

À la va-vite, entre deux portes, dans l’urgence de s’attaquer au problème suivant. N’espérez pas un pot pour saluer le gros contrat que vous venez de décrocher, alors que personne n’avait jamais rien réussi avec ce client-là. Tout au plus, l’hommage d’un « Machin, bravo pour le contrat Duchmol ! À propos, vous en êtes où du contrat Duchmurtz ? »

Le max du max de ce que vous pouvez escompter !

Engueulades : L

Pas souvent et brèves. Pas plus de temps à perdre qu’en félicitations.

Sauf quand – alors là, c’est terrible, le Vésuve l’Etna, les deux réunis – il s’est mis tellement de pression qu’il ne parvient plus à la gérer et que vous débarquez dans son bureau, benoîtement, pour lui soumettre un de ces petits problèmes sur lesquels il se rue voracement en temps normal.

Alors là ! Le grand jeu, la mauvaise foi !

« Je ne peux pas m’occuper de tout ! Prenez-vous en mains ! Y en a marre ! »

Le mieux est de vous retirer sur la pointe des pieds et de régler ledit petit problème sans son aide (ce que vous auriez fait sans en parler à un chef normal). Si vous êtes un bon collègue, vous prévenez les autres pour qu’ils l’évitent ce jour-là.

En général, la crise ne dure pas.

Sinon, c’est que, pour une raison qui vous échappera toujours, il a envie de lever le pied. C’est rare, mais ça arrive.

Dans ce cas, il va évoluer lentement vers un autre type de chef (pourquoi pas paternaliste ?) Si vous êtes le premier à décoder cette mutation, vous avez beaucoup à gagner à l’accompagner !

Décisions : J J J

Superchouette !

Il adore en prendre. Pas forcément tout seul (cela dépend de son type secondaire). Mais il ne vous laissera jamais décider sans avoir donné son avis, sinon il se sent inutile, le pôvre.

Il ne prendra pas nécessairement le contre-pied de vos idées : il a juste envie de mettre son grain de sel partout. Écoutez-le, n’hésitez pas à argumenter, sauf si vous le sentez pressé de courir ailleurs. Auquel cas soyez hyperbref !

Vous pouvez aussi tenter de l’encombrer avec des vétilles et garder les grandes décisions pour vous. S’il démasque votre manège, gaffe !

Augmentations : J J 

Elles seront étroitement corrélées à votre temps de travail et à votre réactivité à ses demandes.

Le temps de travail minimum étant égal au sien (ce qui est beaucoup, voire beaucoup trop), vous devrez ruser. Les messageries, les reports téléphoniques, une bonne relation avec sa valeureuse assistante, vous permettront peut-être de réduire vos horaires au prix d’une permanence auprès de votre micro-ordinateur personnel et de votre téléphone portable.

En effet, le délai de réponse maximal à l’une de ses demandes est « tout de suite » !

Moyennant la satisfaction de ces deux contraintes (temps de travail et réactivité), vous serez très grassement augmenté.

Dans le cas où vous ne pourriez satisfaire les deux à la fois, privilégiez la réactivité.

Voici le mode d’emploi :

-    une réponse rapide même approximative est préférable à une note de quatre pages argumentée ;

-    cette réponse sera, de préférence, délivrée très tôt le matin (si possible avant son arrivée).

Ainsi, il débutera sa journée avec une bonne opinion de vous. Rassuré sur votre diligence, il vous oubliera pour quelques heures et n’ira pas s’interroger sur ces réunions à 16 h 30, à l’autre bout de la ville, qui s’éternisent tellement qu’après vous n’avez plus le temps de rentrer au bureau.

En cas de coup dur : J J J

Pas de souci, il sera sur le pont. Et vous avec ! Il se dispersera dans toutes les directions, perdant un temps fou à régler des problèmes accessoires.

Si vous êtes calme et déterminé, il est possible qu’il vous cède la barre pendant la durée du coup de tabac, conscient d’être trop agité pour faire face à la situation.

Le coup dur passé, demandez sans délai cette fameuse augmentation que vous avez du mal à obtenir (parce que vous êtes un perfectionniste lent).

Conjugaison de l’imparfait : conditionnel. Franchement, il ne peut pas être partout et il le regrette. Mais demain, c’est certain, il va résoudre le problème.

À faire absolument : passer une ou deux nuits entières à bosser et le clamer pendant des mois.

À éviter absolument : le bronzage entretenu qui donne le sentiment que vous êtes perpétuellement de retour de vacances.

Capacité d’éclairage : type feu d’artifice. Le nombre de fusées lancées ne préjuge pas de sa luminosité. De toute façon, un feu d’artifice n’a pas pour fonction d’éclairer.

Le stress en entreprise mal du siècle ?

Extraits d'une note des Echos.fr :

"Quelques 66 % des Français s'estiment de plus en plus stressés au travail, dont 73 % ayant entre 35 et 49 ans, selon une enquête menée auprès de 1.000 personnes, par TNS Sofres pour l'Apave, organisme privé de formation à la sécurité au travail. Un sondé sur quatre (27 %) considère, par ailleurs, qu'il y a de plus en plus de « maladies professionnelles » (troubles musculo-squelettiques, syndrome d'épuisement professionnel, pathologies nécessitant la consommation de médicaments). Toutefois, 69 % des personnes interrogées estiment que leur entreprise agit « peu ou pas » pour limiter le stress des collaborateurs. Quant aux maladies professionnelles, 45 % des sondés considèrent que leur employeur
agit peu pour prévenir les risques et 44 % pensent le contraire."

Clairement, il nous manque des références pour apprécier ce que l'on entend par stress : n'est-ce pas un mot bien facile pour désigner un mal être général, un manque de confiance en l'avenir ?

Il faut creuser !!!!!!

Quelques phrases bien senties pour tenir les sales cons à distance (suite)

Souvenez-vous de cette maxime de Confucius :

"Un crachat décrit toujours une courbe fermée."

Et cette autre, de Levy Strauss :

" Un barbare c'est celui qui pense que les autres sont des barbares".

En gros comme en détail, l'insulte déshonore celui qui l'émet et dénote son état esprit. Retenez que les sales cons n'ont qu'une idée en tête vous user, vous faire douter.  

Les stratégies absurdes de management

Maya Beauvallet est économiste et maître de conférence. Elle a publié un livre sur les stratégies absurdes de management. 

«La part des entreprises qui reversent des primes de performance à leurs salariés a bondi, aux Etats-Unis, de 26 à 53% entre 1987 et 1999. Dans ce nouveau contrat social où toute action doit correspondre à un intérêt individuel bien compris, on veut se persuader que les indicateurs sont des outils simples et efficaces. Et ils le sont, redoutablement même. L'expérience prouve en effet que les hommes modifient toujours leur comportement suite à la mise en place de tels dispositifs. Le problème est qu'ils ne le modifient pas toujours dans le sens que l'on avait imaginé d'abord.

... 

Prenons le cas d'un joueur de football professionnel dont on tente de mesurer les performances. A l'examen, il apparaît qu'il s'agit d'un bon défenseur mais d'un mauvais passeur : il reprend souvent la balle à l'adversaire mais la lui rend également très souvent. On fait alors l'hypothèse qu'en lui infligeant une pénalité financière à chaque fois qu'il rendra la balle à l'adversaire, il sera conduit à améliorer ses performances dans son jeu de passe. Quoi de plus logique ? Cette expérience a été réalisée, mais le résultat en fut assez différent. Les dirigeants du club ne s'étaient pas vraiment trompés : soumis au nouveau régime de pénalités, le joueur a commencé à passer moins souvent la balle à l'adversaire. Le problème est qu'il la passait désormais le moins possible, y compris à ses propres coéquipiers. Ce qui causa évidemment de nouvelles difficultés. [...]

Imaginez une entreprise de charcuterie spécialisée dans la confection de salami prédécoupé. Soucieux d'augmenter sa production, le manager prend l'initiative de créer un indicateur de performance fondé - quoi de plus logique - sur le nombre de tranches de salami qui sortent chaque jour de son usine. Les salariés comprennent très vite le message : plutôt que de produire davantage de salami au poids, ils découpent des tranches de plus en plus fines. Comme ça, tout le monde est content : les salariés ne travaillent pas beaucoup plus, mais le manager a la joie de constater que son indicateur s'améliore rapidement. La consommation, elle, n'a pas augmenté et le profit de l'entreprise non plus.

Cet «effet salami» se rencontre dans bien d'autres domaines. Par exemple, une entreprise de télécommunications décida récemment de payer des informaticiens au nombre de lignes de programme réalisées. Sans surprise, le nombre de lignes de programme augmenta rapidement. Pourtant, cela n'améliora en rien la qualité des programmes en question. Les informaticiens finirent même par avouer que cela nuisait à leur fiabilité en augmentant le risque d'erreur."

Et le chroniqueur des Echo.fr; T Gandillo, qui commente le livre poursuit :  

... Les salariés calculent bien plus et souvent bien mieux que les stratèges en management. En clair, ils s'arrangent la plupart du temps pour attraper la carotte et éviter le bâton tout en faisant croire le contraire. Prenons par exemple un patron qui décide de mettre en concurrence ses employés par un système de primes ou de pénalités mesurant leurs performances relatives. Eh bien, on constate que le premier réflexe des intéressés est de saboter méthodiquement le travail de leurs collègues !"

 

Et moi je rajoute : il est parfois, souvent, plus payant de faire appel aux valeurs, au sens des responsabilités des individus qu'à leur avidité. On laissera peut-être sur le bord de la route quelques "trés bons, trés avides" mais il est probable qu'en moyenne le collectif y gagnera.

Polar d'entreprise : avec l'affaire Madoff, la réalité dépasse la fiction.

Un associé de Bernard Madoff, Jerry Picower vient d'être retrouvé mort dans sa piscine. Il était sous le coup d'une enquête parce qu'on le soupçonnait d'avoir tiré profit de son association avec Bernard Madoff : 6,7 milliards de dollars. Excusez du peu.

Nous sommes passé de la finance au polar, sans l'aide d'un romancier.

Ceci m'encourage a perservérer dans la voie du polar d'entreprise avec, tout de même, ce bémol : la réalité dépasse l'imagination du romancier.

Mais néanmoins, mon prochain ouvrage est en bonne voie : il traitera d'un complot mené par des souris. 

Le système n'exonère pas la responsabilité individuelle. Et l'inverse est vrai aussi.

Extraits d'un article de François Ewald dans les Echos.fr. qui donne à penser, mais qui me semble un peu court.

"Aujourd'hui, la philosophie du capitalisme est une philosophie de système. C'est d'ailleurs pour cela que l'on pense régulation. C'est aussi pour cela qu'il n'y a pas de divergence fondamentale entre la vision de la droite et celle de la gauche, entre ceux qui se disent libéraux et les sociaux-démocrates. Le système prime sur les agents. Ils lui sont subordonnés. Ce qu'exprime la théorie économique qui repose sur une vision au fond très méprisante de l'homme comme animal doté d'un instinct qui le conduit à « maximiser son utilité », et que l'on conduit par des « incitations », sortes de leurres destinés à capter cet instinct.

Cette philosophie fait des acteurs des fonctionnaires, plus ou moins compétents, plus ou moins bien rémunérés, du système. Elle est très étrangère à la vision libérale où l'idée de « marché » s'oppose justement à l'esprit de système. Le marché, relisons Hayek, suppose des agents responsables en dernier ressort. Ils doivent penser par eux-mêmes, avoir leur propre appréciation des informations fournies par le marché, juger en acteurs souverains sans pouvoir penser que d'autres viendront à leur secours s'ils viennent à défaillir. Ce n'est qu'à la condition de l'élimination de « l'aléa moral » que le marché fonctionne. Et que la morale peut rejoindre l'économie.

Le système, aussi subtilement régulé que l'on veut, est irresponsable. D'ailleurs cette crise est une immense crise de la responsabilité : irresponsabilité d'institutions financières géantes, qui n'ont pas hésité à spéculer sur la maxime : « too big to fail ». Les pertes seront socialisées, quand les profits resteront privés. Irresponsabilité aussi de leurs dirigeants, qui n'ont cessé de s'organiser pour n'avoir pas à être responsables.

On peut vivre dans un monde où les sphères de l'économie et de la morale ­vivent séparées. Pourtant cette division devient difficile à une époque où l'on recherche un « développement durable », c'est-à-dire où les acteurs économiques sont convoqués à exposer comment leurs choix contribuent à faire un monde plus parfait.

Système ou marché, voilà qui pourrait servir à distinguer deux types de « business schools » : les unes où l'on apprend à être des bons fonctionnaires du système et à se tenir, en toute circonstance, au plus près de son instinct à maximiser l'utilité ; les autres où l'on apprend à se conduire comme des acteurs responsables, capables de former un jugement souverain et ayant le courage de l'exercer."

François Ewald fait cependant l'impasse sur la définition de 'l'acteur responsable". Selon lui, elle apparaît comme une évidence à l'individu libre, elle s'impose aux autres dés lors qu'ils sont "convoqués à exposer leurs choix". Mais devant quel tribunal, pour s'expliquer sur quoi ?

Mais je le rejoins sur l'idée que le système et ses contraintes n'exonérent pas les individus de leurs responsabilité. Je pense simplement que c'est dans cette tension permanente entre l'idéalisme et le réalisme que se noue cette responsabilité et pas dans l'opposition entre les deux. Ce qui est vrai pour les individus l'est aussi ppour la société qui ne doit pas s'interdire de réguler, de définir ce qu'elle attend de ses acteurs responsables.

(R) La procédure ciment des grandes organisations ?

Extrait d’un article de Pierre-Eric Sutter sur le blog «Mars-lab.

 »

 « L’excès de procédures nuit à la proximité entre les acteurs au sein des organisations. Pour illustrer ce propos, citons un exemple, grand classique du « phénomène bureaucratique » : tel manager qui demande à ses collaborateurs directs d’appliquer telle procédure qui leur paraît à tous, manager compris, totalement absurde. Mais « c’est comme ça, il faut appliquer le règlement, pondu par les grands chefs là-haut, qui ne comprennent pas ce que l’on fait au quotidien ». Il faut choisir entre désobéir pour sortir de l’absurde ou obéir mais rester dans l’absurde. Les éthologues et anthropologues ayant démontré que les animaux sociaux comme les individus préfèrent toujours respecter les règles de leur groupe d’appartenance plutôt que d’en sortir, par crainte d’être bannis du « clan ». On comprend d’autant mieux pourquoi c’est l’absurde qui est presque irrémédiablement choisi, car le « travailler-ensemble » prime toujours sur le « chômer-seul » : mieux vaut respecter le règlement et bien se faire voir par son chef que de le transgresser et mal se faire voir... »

Pas faux, mais pas gai !

Comment gérer un chef intrigant ?

L’intrigant est sans doute le plus haïssable de tous les chefs : parfaitement symbolisé par le grand vizir Iznogoud (personnage de bande dessinée), il utilise sournoisement le service qu’il dirige dans le seul but de devenir « calife à la place du calife » et sacrifie à cette noble cause  ses plus fidèles serviteurs.

Cette race-là est antédiluvienne. Comme les virus, elle a tendance à muter et, quand on pense l’avoir éradiquée, elle ressurgit sous une autre forme. Elle est présente à tous les échelons du pouvoir, y compris, dans sa version la plus dangereuse, tout au sommet.

L’intrigant est un virtuose. Pour lui, l’entreprise est un échiquier : le but du jeu est de conquérir le maximum de cases (c’est-à-dire de pouvoir) ; les pièces à dégommer sont les collègues, les chefs, les subordonnés, les consultants… tout le monde.

À la différence des échecs, chaque pièce peut être alternativement alliée ou adversaire. Quoi qu’il en soit, vous, subordonné, ne serez jamais qu’un pion.

Il prend plaisir à échafauder des stratégies complexes, illisibles pour le commun des collègues, dont l’objectif majeur est de plomber la carrière de ceux qui brillent plus que lui.

Et il ne craint pas de s’attaquer aux gros poissons. Immaîtrisable, même par son chef, l’apparatchik intrigant se targue d’avoir toujours un coup d’avance sur les autres. Sa grande faiblesse est sa vantardise. Il adore raconter ses pires mauvais coups, ce qui, évidemment, le met à la merci de plus secret que lui.

Convaincu que le monde entier est construit comme lui, il est incapable de confiance : il n’a aucun allié durable, sinon quelques clones moins doués qui parient sur son succès pour progresser dans son sillage.

Félicitations : 0

J’insiste : « 0 » signifie « néant », soit rien, le vide, le désert absolu.

Quand bien même un compliment lui échapperait, en face à face, seul à seul, personne d’autre ne l’entendra jamais ; dès demain, il le démentira.

En revanche, voyez tout le mal qu’il colporte dans votre dos ! Si, par hasard, il dit du bien de vous publiquement, danger !

Engueulades : L L L

Souvent.

Toujours en présence de tiers, sinon aucun intérêt.

N.B. : Félicitations ou engueulades publiques n’ont, avec ceux-là, aucun lien avec vos qualités réelles. Seules comptent leurs répercussions sur l’obscure stratégie personnelle du monsieur (ou de la dame).

Décisions : L L L L

L’intrigant cherche systématiquement à protéger ses arrières, à ne donner aucune prise à l’adversaire.

Or, quoi de plus impliquant et de plus critiquable qu’une décision ? Il vous abandonnera volontiers la responsabilité de celles-ci. N’escomptez pas un écrit d’approbation. Si c’est un échec, il prétendra tout ignorer de l’affaire et vous accusera d’avoir outrepassé vos pouvoirs. Si c’est un succès, il se l’attribuera, toujours en sous-main.

Dans son univers, tous ses collaborateurs, même les plus proches, sont des fusibles potentiels.

« Que faire ? » comme titrait Lénine.

Je dois avouer que je suis un peu désarmé. Une solution consiste à lui transmettre vos propositions par écrit avant de les mettre en œuvre. Mais son assistante (il en a usé quatre en quatre ans) égare son courrier ! Le mail laisse plus de traces. Toutefois, il a également des problèmes de messagerie. (Les informaticiens lui en veulent !) N’hésitez pas à renvoyer le même message plusieurs fois. S’il en prend ombrage, prétextez que vous aussi avez des problèmes d’ordinateur.

Dans tous les cas, n’omettez pas de préciser que, « sauf objection de sa part », vous mettrez en œuvre votre préconisation dans x jours. Prenez garde à ce que ce délai ne soit pas trop court, ou ne couvre pas sa période de congés, ou un déplacement professionnel… Il vous accuserait de l’avoir fait exprès.

Vous ne pouvez tout de même pas lui écrire en recommandé avec accusé de réception !

Augmentations : J J J

Celui-là n’est pas avare de récompenses pour services rendus. Il n’est pas non plus regardant quand il s’agit de donner un grade, tant que la promotion de son affidé ne lui fait pas ombrage.

Dénué de tout sens de l’équité, il ne lésine pas sur le fric, mais en contrepartie exige un comportement de lèche-bottes. Il est conscient, cependant, que votre gratitude ne perdurera pas au-delà de deux feuilles de paye. Ensuite, on s’habitue et, comme lui, on prépare le coup d’après.

En cas de coup dur : L L L L

Priez pour qu’il n’y en ait pas, si vous êtes croyant. Pour les autres, aucun espoir.

Quel que soit votre degré d’allégeance, votre quotient de fidélité, votre élévation dans la bonne foi, à plus forte raison s’il vous a donné le sentiment d’approuver votre action, vous êtes en bonne place sur le tableau des fusibles qu’il vient d’ouvrir !

Pensez aussi que ce coup dur qui vous tombe dessus, il peut l’avoir organisé, n’hésitant pas à sacrifier le pion que vous êtes pour ses visées indéchiffrables.

Une seule solution pour survivre : faire bloc avec vos propres collaborateurs (ne le laissez jamais vous désunir, vous seriez foutu !), chercher des appuis chez d’autres chefs plus hauts qui le haïssent. Surtout contactez dare-dare un avocat !

Conjugaison de l’imparfait : plus-que-parfait. Si vous lui voyez des défauts, c’est que vous n’avez pas compris son plan.

À faire absolument : rire avec lui de la dernière crasse qu’il a faite à votre pire ennemi et s’empresser de la rapporter à ce dernier.

À éviter absolument : tirer sur le fil de ses intrigues pour tenter de les démêler. Vous risquez de vous y entortiller grave.

Capacité d’éclairage : indirecte et uniquement dans les coins sombres

Jean Sarkozy renonce ; seuls les fous ou les imbéciles ne changent pas d'opinion

Jamais cette phrase n'aura été autant d'actualité. Je ne demandais si je la gardais en tête du blog.

Je la garde !

Réseaux d'influence : l'éthique en pratique

Je poursuis mes réflexions sur l'éthique en entreprise. Je rappelle que, selon moi, l'éthique dans le management n'est pas une affaire de théories ou de proclamations mais de petites décisions, au jour le jour, dans lesquelles l'éthique à sa part. Je rapelle aussi qu'une décision éthique qui ne "coûte" rien ne vaut rien et que "nécessité ne fait pas vertu". La vertu c'est quand on aurait eu avantage à faire différemment mais que l'on a choisi la voie la plus difficicile, justement par éthique.

Je rappelle aussi que la principale valeur d'un geste éthique est sa valeur d'exemple.

Aujourd'hui la question que je me pose est de savoir s'il est éthique de décider en fonction de la proximité que l'on a avec quelqu'un : décider un recrutement, un soutien à un projet... La proximité peut naître des études (pensons aux grand corps, aux grandes écoles...), d'affinité philosophiques, politiques, géographiques, ethniques, familiales...

Clairement, l'éthique condamne un choix fondé sur l'appartenance à un "réseau" dés lors que le candidat ou le projet d'un homme "hors réseau" aurait été meilleur que celui issu du réseau.

Mais quand les projets ou les hommes se valent, pourquoi se refuser à choisir celui du "réseau" ? Que pourrait-on nous reprocher dans ce cas ?

Comme toujours, en matière d'éthique, la réponse n'est pas évidente. Je vais néanmoins tenter une approche.

Dans un tel cas, il faut jouer la transparence et, en l'occurrence, afficher son appartenance au réseau. Celà étant connu, il faut accepter que ses décisions soient passées au crible de la critique en toute connaissance de cause

Bien entendu, cet affichage peut être couteux, mais, comme dit plus haut et dans une note précédente, l'éthique doit coûter, sinon elle ne vaut rien.

En partant de cet exemple, on voit qu'il est beaucoup plus simple de mettre l'éthique en pratique que de la théoriser. Pas toujours, pas tout le temps, pas à n'importe quel prix sans doute, mais chaque geste éthique rend à l'homme sa dignité dans un monde où il est plus simple "de faire comme tout le monde".

Les bonus crucifient la crédibilité des patrons

Extraits d’un article  Des Echos  de Juillet 2009

« Une étude révèle que les PDG britanniques ne suscitent plus la confiance de leurs salariés.

 

Outre-Manche, le message des patrons ne passe plus. Seul un cadre britannique

sur quatre a foi en la parole du PDG de son entreprise. Tandis qu'un salarié sur cinq (19 %) déclare n'avoir aucune confiance dans son discours. Pis, le bouche-à-oreille, les conversations autour de la machine à café et la rumeur sont considérés comme des sources plus fiables que les canaux officiels : moins de 18 % des cols blancs du secteur privé se fient aux outils de communication institutionnels comme l'intranet ou la lettre interne.

Telles sont les révélations d'une enquête menée par l'agence de communication stratégique Financial Dynamics (FD) à Londres, dévoilées en exclusivité aux « Echos ». « En période de crise, un dialogue fondé sur la confiance est impératif, estime Nina Mitz, présidente de FD à Paris. Sinon, une distance s'installe entre dirigeants et salariés. »

Une distance amplifiée outre-Manche par plusieurs scandales impliquant des CEO. A l'image de la polémique liée à la retraite dorée de sir Fred Goodwin, ex-patron de la Royal Bank of Scot- land, ou plus récemment à la rémunération de son successeur, Stephen Hester, qui pourrait percevoir, dès 2009, 11,3 millions d'euros pour redresser la banque déjà renflouée par l'Etat.

….

« Il est urgent que les PDG réincarnent leur entreprise, affirme Nina Mitz. »

Mais pour cela il faut que les salariés aient le sentiment que « tout le monde est dans le même bateau. » Et les bonus excessifs brisent cette solidarité. L’entreprise n’en mourra peut-être pas, mais les bonnes intentions managériales n’y résisteront pas.

Comment justifier vos mauvais résultats vis à vis de votre patron ?

Un manager sortant reçoit son successeur pour la passation des consignes :

- Vous connaissez le job, je n'ai rien à vous apprendre. Juste, je vous fait un cadeau : voilà trois enveloppes. Si vos résultats sont mauvais, pour vous en sortir vis à vis de la direction, la première année, ouvrez cette enveloppe. Si ça continue une année de plus, ouvrez celle-ci. Et la troisième année celle-ci.

La première année les résultats sont mauvais. Le nouveau manager est convoqué par la Direction, mais, avant, il ouvre la première enveloppe : "Dites que c'est la faute de votre prédécesseur."

Effectivement, l'argument convainc la Direction.

La deuxième année les résultats sont toujours mauvais. le manager ouvre la deuxième enveloppe : "Dites que c'est la faute à la conjoncture." L'argument porte moins, mais il sauve sa tête.

La troisième année, la situation ne s'est pas améliorée. Le malheureux ouvre la dernière enveloppe et il y lit ce conseil :

- Préparez trois enveloppes !

Joseph Stiglitz et l'éthique en entreprise

Joseph Stiglitz est prix Nobel d'économie et c'est à lui que Niclas Sarkozy a confié la présidence de la commission chargée de proposer des nouveaux critères d'évaluation de la performance économique de notre pays. Il n'est pas inutile de rapporter des extraits de son livre : "Quand le capitalisme perd la tête."

"...les normes et l'éthique ont changé... Si les PDG sont normalement payés trois fois plus qu'un salarié ordinaire, on peut accepter qu'un PDG exceptionnel se fasse payer quatre fois plus, mais pas quarante fois plus. Si les PDG sont habituellement payés dix fois plus, on peut accepter qu'un PDG exceptionnel se fasse payer quinze fois plus, mais pas cent fois plus. Aux Etats-Unis... on valait ce que l'on parvenait à se faire payer. Point final. Des incitations poussaient à changer d'idée sur le bien et le mal, l'acceptable et l'inacceptable."

L'ampleur de ces coups de canifs dans le contrat managérial et plus globalement dans le contrats social a été sous estimée. La normalité nouvelle ainsi créée a fait exploser les repères, les limites, les solidarités.

Je ne suis pas certain que les dirigeants concernés en soient conscients. Faut-il pour autant les charger de tous les maux. J'aime bien cette phrase christique : "Seigneur, pardonnez-leur, ils ne savent pas ce qu'ils font."

Eric Clapton, un boss.

Une fois n'est pas coutume, sur ce blog, je vais dévoiler mes goûts musicaux. J'ai acheté le DVD de "Crossroads" un mega concert sur plusieurs jours organisé à Chicago par Eric Clapton autour de guitaristes jeunes et moins jeunes (jusqu'à BB King). Un pur moment de plaisir pour qui, comme moi, a été nourri musicalement à la guitare électrique. Quelques belles dévouvertes comme Robert Randolph, quelques belles retrouvailles comme Jeff Beck.

Pour en revenir au management, il fallait voir Eric Clapton, en retrait, couver des yeux les artistes qu'il avait convaincu de venir participer, surveiller que tout se passe bien, qu'ils ne débordent pas, hésiter à prendre le solo quand il était sur scène avec eux. Il fallait entendre les compliments des stars présentes pour cet homme qui a voué sa vie à la guitare et le respect qui l'entourait.

Un grand Monsieur, un boss dans son domaine. 

Si vous aimez le blues, le rock, la country, la guitare électrique, achetez ce double DVD enregistré en 2007 

(R) Les dirigeants dirigent-ils vraiment ?

Ci-dessous,
j'ai énuméré quelques-uns des paramètres
avec lesquels doivent jongler les dirigeants salariés
des grandes organisations...

• La bourse et les analystes attendent toujours plus de résultats, toujours plus de chiffre d’affaires. Cette croissance peut-elle être infinie ? Réponse non. Mais personne n’ose l’avouer Quand elle s’essouffle, on sacrifie les patrons, les salariés et on repart pour un tour.
• Les actionnaires attendent toujours plus de profits et toujours moins de risques. Le risque n’est-il pas proportionné au profit ? Évidemment si. Mais personne n’ose l’avouer… Quand le pépin arrive, on sacrifie…
• Les clients attendent toujours plus de services, de qualité, pour des prix toujours plus bas. Est-ce bien raisonnable ? Réponse non. Alors on dégrade la qualité sans le dire. Quand ça se voit trop, on sacrifie…
• Les salariés espèrent gagner toujours plus en travaillant toujours moins ou faire carrière en s’épanouissant ? Est-ce possible ? Pas sûr. Quand ça râle trop, on sacrifie…
• La technostructure managériale prétend à l’excellence et à la vérité. Ces deux vertus sont elles réalistes dans une quelconque activité humaine ? Non, mais on demande à tous de faire semblant de le croire. Quand ça râle trop, on sacrifie…
• Les législateurs, les contrôleurs, les vérificateurs prônent la responsabilité des acteurs économiques mais résistent difficilement au plaisir de leur faire la morale et de leur imposer des lois et règlements. Est-ce compatible ? Non. Quand ça coince, on sacrifie…
• Les citoyens rêvent d’une entreprise citoyenne, écologiquement respectueuse, socialement responsable, pas chère, à l’écoute ? La perfection est-elle de ce monde ? Mais non. Quand cela devient trop criant, on sacrifie…

L’entreprise est à la croisée d’aspirations et de contraintes contradictoires : elle doit faire avec, se faufiler, pour survivre sans trop de casse. On est loin du mythe de l’organisme tout puissant.

Mais tout le monde fait comme si, sinon ce serait trop dur de se l'avouer. Les entreprises nous racontent ce que l’on veut entendre : les salariés sont sa richesse, le profit n’est pas un objectif mais un moyen, le client est au centre de leurs préoccupations, elles sont solidaires, socialement et écologiquement responsables, ou elles le seront bientôt, où elles auraient très envie de l’être...

Et les dirigeants doivent se dém.. avec toutes ces visions contradictoires.

Gérer son chef "rond de cuir"

Le rond de cuir est une variante d’apparatchik, terme russe désignant un type de chef dont l’ascension est due à sa dextérité à manœuvrer dans les organisations complexes, à tendance bureaucratique, où les critères de réussite ne sont ni l’esprit d’initiative, ni la créativité. De ce point de vue, il convient de noter que ces types de structure ne sont généralement pas sexistes et que hommes et femmes s’y retrouvent à égalité, sauf peut-être tout en haut où, pour quelque temps encore, les hommes y prédominent.

Le rond-de-cuir est totalement dévoué à la perpétuation de la machine, imperméable aux interrogations existentielles sur son utilité ou son efficience. Les règles de la « maison » constituent son credo et il a de grandes difficultés à changer de crémerie.

N.B. : Ne pas confondre ce type avec le militaire qui respecte les règles par principe d’où qu’elles viennent et peut passer d’une organisation à une autre sans difficultés pour autant qu’elles fonctionnent sur un mode hiérarchique.

L’espèce rond de cuir est aussi ancienne que la hiérarchie et survit à toutes les évolutions managériales. Elle est présente à tous les étages, sauf au sommet.

C’est une espèce triste, que l’on a tendance à négliger, surpris qu’elle subsiste encore dans le monde de la libre entreprise, de l’individualisme.

Eh bien si, il en reste !

Ce désintéressé inintéressant peut être débusqué au fond d’un couloir, tapi depuis des années dans les replis d’une pyramide hiérarchique anachronique et poussiéreuse.

Rien ne l’effraie plus que le changement. Il tente de le contenir en dehors de sa sphère d’influence et, lorsqu’il le submerge, il jette l’éponge, demandant à bénéficier d’une préretraite, honteuse parce que coûteuse pour leur maison et, de surcroît, imméritée à ses propres yeux. Il est surprenant et, à vrai dire, totalement incompréhensible, qu’il ait un jour obtenu une parcelle de ce pouvoir qu’il vénère, parcelle à laquelle il s’accroche comme la moule au bouchot.

Une autopsie de son parcours révélerait qu’il a obtenu ses premières responsabilités par défaut, personne d’autre n’étant disponible alors qu’il fallait, en urgence, remplacer Machin, parti à la concurrence (au moins, lui ne démissionnera pas). Par la suite, il a su se taire ou rendre service à l’un de ses pairs dont l’influence a grandi ; parfois aussi, pour être juste, il a refusé d’exécuter un ordre inique ou dénoncé une injustice. Sursauts rares, car il n’est pas dans sa nature de contester, mais il a gardé de ces quelques rébellions une réputation d’intégrité, pas entièrement usurpée.

Il peut avoir développé quelques qualités additionnelles (bosseur et pointilleux) qu’il exprime avec discrétion.

Car voilà le secret, si ce n’est de sa réussite, à tout le moins de sa longévité : il ne fait jamais d’ombre au chef du dessus.

Félicitations : J

Elles seront toujours chichement distribuées, sauf s’il reconnaît en vous ce jeune cadre plein d’allant que son entreprise, en voie de modernisation, porte désormais aux nues. Par respect pour le discernement de celle-ci, il mettra un point d’honneur à vous mettre le pied à l’étrier. Votre pire ennemi y verra une confirmation de votre médiocrité : être le chouchou d’un chef aussi peu brillant n’est pas glorieux.

Soyez vigilant : il est probable que le chef du dessus tienne le même raisonnement.

Engueulades : L L L

Elles auront toujours comme point de départ ou d’arrivée cette constatation que vous êtes un déviant par rapport à ce que lui croit être « la règle ».

N’exprimez jamais la moindre réserve sur les choix de la « maison ». Respect et fidélité sont des valeurs inattaquables, même à voix basse. Pensez qu’il a toujours une oreille qui traîne – il estime de son devoir d’espionner ses subordonnés. Si vous êtes pris à ronchonner, vous êtes bon pour un sermon sévère et une pénitence de trois ans sans augmentation.

Décisions : L L

La décision que vous attendez depuis si longtemps viendra, ne vous inquiétez pas. Vous ne saurez ni quand, ni pourquoi, ni comment, mais elle viendra. Anticipez, interrogez-le longtemps à l’avance et soyez patient.

Dans l’intervalle, il aura pris conseil auprès de son chef à lui, aura consulté son réseau d’homologues, décortiqué les circulaires.

Pour vous signifier sa décision, il vous convoquera brièvement ou vous transmettra une note, sans explication ni justification.

Augmentations : J

De deux choses l’une :

-    il vous a « dans le nez » et vous aurez le minimum. Pas rien, mais le minimum, conformément aux instructions de la DRH ;

-    il vous a « à la bonne » (privilège réservé aux chouchous pleins d’avenir ou aux quelques lèche bottes onctueux qui le servent) et vous aurez soit le maximum qu’il puisse envisager, soit ce que lui a obtenu au même âge que vous, c’est-à-dire pas grand-chose. Pas la peine de vous creuser la cervelle.

Si vous protestez, il vous conseillera de récriminer « au-dessus », sachant pertinemment qu’« au-dessus », on se fiche de votre évolution salariale ! Il se réjouira de votre déconvenue, qui le rassurera sur le maintien d’une tradition multiséculaire : on n’obtient jamais rien en passant par « au dessus ».

En cas de coup dur : L L

Celui-là déteste les coups durs. Il n’est pas construit pour y résister. Il ne se battra pas et préférera se retirer.

Vous n’avez pas à craindre qu’il vous utilise comme fusible même si vous avez déclenché la tempête : il n’est pas taillé pour la bagarre.

D’autant que vous aurez pris la précaution préalable de lui savonner la planche. En douce. Comme il est de notoriété publique qu’il a fait son temps, vous n’aurez pas à forcer votre talent. Ce type de chef est un excellent paratonnerre.

Soyez conscient que ce manque de solidarité avec un fidèle serviteur de l’entreprise vous marquera d’une tache indélébile : vous serez définitivement classé dans la catégorie la plus ignoble, celle des apparatchiks intrigants.

Conjugaison de l’imparfait : antérieur. Depuis qu’il est chef, il a subitement acquis toutes les compétences et, s’il en doute, l’organisation lui fournit de quoi se réconforter : procédures, notes…

À faire absolument : laisser traîner sur votre bureau la dernière note de service annotée de « oui », « O.K. », « vu ».

À éviter absolument : les cravates à fleurs ou les décolletés pigeonnants.

Capacité d’éclairage : le rond d’une lampe de bureau sur un imprimé jauni.

Management : faut-il tout évaluer ?

Extrait des Echos.fr

"Dans un récent ouvrage, la philosophe Avita Ronell - qui est également professeur d'allemand, d'anglais et de littérature comparée à l'université de New York et promoteur de la « french theory » aux Etats-Unis - analyse cette étrange manie qu'ont les êtres humains de tout vouloir tester. Ce réflexe est si répandu dans les milieux professionnels que dirigeants et managers en viennent, d'après elle, à considérer l'évaluation et l'épreuve comme une partie intégrante de ce qu'ils tiennent pour la vérité.
Or, pour Avita Ronell, formée à l'Institut de sciences herméneutiques de Berlin et à l'université Princeton, « la folie de l'évaluation permanente »fait courir le risque de brider l'action, d'étouffer la créativité au profit d'un formatage et de ne susciter, in fine, plus rien que routine et désengagement. Ce professeur en vient à brocarder sévèrement les dérives quantitatives en vigueur dans le milieu professionnel.
Car la conception comptable de ce dernier ne constituerait en rien une façon appropriée de vérifier
la compétence et l'ardeur au travail des salariés. Et Avita Ronell d'avancer qu'une part de la réalité échappe au prisme d'un examen souhaité objectif : car comment évaluer le talent ? Ou encore mesurer l'inspiration ou la profondeur d'esprit ?"

Moi j'ajouterai que l'évaluation quantitative tue le dialogue nécessaire entre le salarié et son chef. la discussion se concentre sur les critères retenus pour la notation et ainsi on passe à côté de freins ou au contraire de potentialités.

Je suis définitivement opposé à un entretien d'évaluation fondé sur des notations au sens quantitatif du terme.

Bien entendu, en disant cela, je sais que je renonce à des établir des statistiques, des comparaisons, des séries temporelles... et que je frustre tous les amateurs de tableaux de bord, les qualiticiens, les normalisateurs qui fourmillent dans les grandes entreprises.

MAX n°1 : Entrée en matière.

Bonus dans les banques : ils n'ont rien compris !

On annonce des bonus faramineux aux Etats-Unis. En France, un spécialiste expliquait que l'on ne pouvait pas faire autrement que de suivre.

Moi, je suis prêt à changer de banque pour aller vers celle qui limitera les bonus : et si on lançait le mouvement ?

Quelques phrases bien senties pour tenir les "sales cons" à distance.

  Quand le sale con vous prend la tête, dites-vous bien que c'est qui gagné : il a ce qu'il veut, vous pourrir la vie. L'ignorer est la meilleure façon de prendre le dessus. Souvenez-vous du conseil de Chateaubriand :

"Soyez économes de votre mépris, il y a tellement de nécessiteux."

Ne pas confondre "sale con" et ennemis ou concurrents : ceux-là ne font bien souvent que défendre le bout de gras que vous leur disputez et en plus ils sont parfaitement identifiés. Comme Voltaire pensez aux autres :

"Mon Dieu, gardez-moi des mes amis, mes ennemis je m'en charge."