Mortel Management

L'Ethique en entreprise : quel prix sommes-nous prêts à payer ?

Je pense, ou je souhaite, ou je rêve, ou je crains (je n'ai pas encore décidé) que l'éthique deviendra un jour un des leviers du management.

Je ne vais pas disserter (je ne suis pas philosophe) sur la distinction entre morale et éthique, entre déontologie et éthique, il y aurait trop à dire. Je vais me contenter, à ce stade, de raisonner sur la prise en compte de la dimension éthique dans une décision.

Pour simplifier abusivement, je dirais que l'éthique définit un ensemble de principes d'actions qui permettent à chacun, le matin, de se regarder dans la glace en disant : j'y aurais eu intérêt mais je ne l'ai pas fait et j'en suis fier.

Je vais illustrer l'application de principes éthique dans la fonction "achats" où les questions à se poser vont de la plus simple à la plus complexe :

- la plus simple : je choisis mes fournisseurs pour leur rapport qualité-prix et je refuse les cadeaux destinés à influencer ma décision. Jusque là tout va bien. L'entreprise a tout à y gagner et il n'y a pas de contradiction entre mes règles de prise de décision et son intérêt.

- la plus compliqué : dois-je sélectionner des fournisseurs dont j'ai l'assurance qu'ils n'utilisent aucun composant issu du travail des enfants dans un pays lointain  ? Je sais que si je veux cette assurance, je dépenserais beaucoup de temps et d'argent en recherche pour aboutir à un rapport qualité-prix souvent moins bon. Et s'il n'en existe pas, je fais quoi ? Rien parce que personne ne fait rien et que je ne peux pas être plus royaliste que le roi, mettre en danger mon entreprise et les centaines ou milliers d'emploi qu'elle représente juste pour apaiser ma conscience ?

Il n'y a évidemment pas de réponses satisfaisantes à ces questions, sauf à se retirer dans un couvent (et encore). Comme écrivait Sartre : "ils n'avaient pas les mains sales, car ils n'avaient pas de mains".

Il me semble que la bonne réponse n'est aucune des deux qui suivent :

- je ne fais rien parce que je n'arriverai jamais à la perfection et que, de toutes façons, tout le mode s'en fout.

- je me mortifie tous les matins devant ma glace et je dépense une énergie folle pour tenter de faire bouger les choses pour des résultats minimes dont tout le monde se fout.

Il me semble que l'essentiel est justement de briser "le tout le monde s'en fout". Quand BNPParibas décide de fermer ses filiales dans les paradis fiscaux, c'est un geste éthique. il aurait été bien plus éthique de ne pas en ouvrir ou de ne pas attendre le G20 pour le faire, mais c'est déjà bien et il faut le saluer comme tel.

Il me semble, en effet, que l'essentiel en termes de management est d'enclencher une série de petits gestes, de petites réflexions, de petites décisions qui mettront progressivement l'éthique au coeur de la prise de décision. Pas quand c'est simple et évident, mais quand ça coûte ! Même un peu. Ou un peu plus.

Comme au yoga, ce qui compte ce n'est pas le résultat, mais l'effort, la progression, le chemin. Et l'exemple donné. 

Quand l'équipe est meilleure...

Un joueur de foot interpelle son coach :

- Coach, ça ne va plus ! Je suis toujours remplaçant, jamais titulaire. Pourtant, vous l'avez dit vous-même, je suis le meilleur à mon poste. Le meilleur de l'équipe !

- C'est vrai, tu es le meilleur de l'équipe, mais...

- Mais quoi, coach ?

- Tu es le meilleur de l'équipe, mais l'équipe est meilleure sans toi !

Suicide en entreprise : un drame humain géré par des humains

Cette phrase, reprise dans une de mes notes sur le sujet, m'a beaucoup fait réfléchir.

A lire les spécialistes du sujet l'une des raisons majeures du stress entreprise est la pression générée par le sentiment que les situations individuelles n'ont plus de place dans les critères de décision.

La culture du résultat, l'obsession du client roi, l'effacement progressif des espaces et des moments d'intimité (via les outils de communication on line) déshumanisent les relations.

Tout ceci est banal et il est facile d'affirmer qu'aucune entreprise prise isolément ne peut renverser la tendance, qu'aucun manager, soumis à ces mêmes contraintes, ne peut à lui seul pallier le stress que ces évolutions engendrent.

C'est vrai, sauf que...

Les suicides nous rappellent brutalement que les entreprises sont composées d'être humains : un suicide est un drame qui révèle une détresse individuelle profonde. Ils nous disent aussi que chacun de nous est singulier, que notre histoire, nos peurs, nos désirs, nos inhibitions, nos passions, sont diverses et que nous réagissons tous différemment à une même situation.

Il me semble que l'accompagnement du changement, dont on parle beaucoup, doit prendre en compte cette évidence toute simple.

L'accompagnement du changement doit permettre de briser ce sentiment d'instrumentalisation qui nie l'humanité de chacun de nous. Il doit permettre de mettre en évidence les singularités. Il doit donc prévoir des procédures individuelles de recours.

Ces lieux de recours doivent prendre le temps de considérer l'être humain dans son entier et pas seulement dans sa fonction. Ces lieux de recours doivent permetter de multiplier les points de vue pour permettre d'appéhender la complexité de chaque situation. Ils doivent donc être, si possibles, paritaires. Pourquoi "si possible" ? Parce que, à cettet étape, les partenaires sociaux doivent prendre, eux aussi, l'engagement de considérer l'individu et de ne pas instrumentaliser son cas particulier.

Sous ces conditions, avec cet état d'esprit là, il devrait être possible, dans un grand nombre de cas, de trouver de véritable mesures d'accompagnement individuelles qui évitent la profonde détresse de se sentir ignoré.

 

Dave Ulrich, pape du management : je ne comprends pas le buzz.

Le trafic de mon blog augmente lentement, mais régulièrement. Super ! Tant mieux ! J'ai envie de continuer.

Parmi les mots clés qui générent du trafic, il y a Dave Ulrich, le soit-disant pape de management. Un américain dont la bio est sur Wiki. Donc un mec bien...

Sauf que...

J'ai beau lire et relire ce que l'on trouve sur Internet, je ne vois pas l'apport de ses théories. En réalité, je ne vois pas de théorie, je vois juste la formalisation, la quantification de "recettes" classiques.

Peut-être est-ce un effet de mon esprit français qui préfère les concepts à la pratique. Admettons.

Mais quand je lis ses conseils pour rationnaliser les entretiens d'évaluation, j'ai peur.

Je cite :

" ... la réponse variera en fonction de l'entreprise concernée, mais voici la procédure qui me semble être la plus appropriée d'un point de vue général : - Commencez par définir le standard 20/80 : quels sont les 20% de comportements ou de réactions habituelles dont un travailleur doit faire preuve s'il veut répondre aux attentes du client et de l'investisseur ? Cela signifie aussi qu'un entretien d'évaluation standard commence par les attentes des clients, qui sont converties ensuite en attentes pour le travailleur. Déterminez également toute une série d'attentes-clés pour les travailleurs.

• Rendez les gens responsables de la réalisation des attentes des clients. S'ils ont un peu de bon sens, étant donné qu'ils sont en relation avec les clients et les investisseurs, les travailleurs doivent être motivés et intéressés de vérifier leur réussite en la matière.
• Mettez en relation avec ces objectifs des conséquences financières et non financières. Si les travailleurs réussissent à dégager les attentes des clients, il leur arrivera quelque chose de positif ; sinon, les conséquences seront négatives.
• Organisez des séances de feed-back qui aideront les travailleurs à bien faire leur travail. La génération Y apprécie qu'on la responsabilise, et fait preuve de beaucoup plus de transparence quant à sa manière d'assurer les prestations.

En résumé : il est nécessaire de dégager clairement des standards, de responsabiliser les gens, de leur donner un feed-back et de prévoir des conséquences en fonction de bons ou de mauvais résultats. »

Je résume moi aussi : on met la pression en se réfugiant derrière le service au client, on responsabilise sans décrire les conditions et les limites de cette responsabilisation pour un employé qui n'a le choix ni des objectifs ni des moyens pour les atteindre et, enfin, on manie la carotte et le bâton, mais en toute objectivité, bien entendu, puisque l'on a organisé le feed back.

Franchement, si vous trouvez du neuf là-dedans, vous m'expliquez. Je suis preneur.

Comment gérer un chef héritier de la République (énarque) ?

L'énarque est une espèce proliférante dans les trés grandes entreprises, mais, depuis quelques années, elle marque le pas sous l’effet de la mondialisation.

Il (ou elle, de plus en plus) incarne la réussite républicaine « à la française » (les concours des grandes écoles, destinées originellement à produire des serviteurs de l’État). À ce titre, il (ou elle) est fondé(e) à régner sur tout ce qui touche de près ou de loin à l’intérêt national : en politique, dans les administrations et, bien entendu, dans les entreprises fleurons de la nation, publiques ou non.

« De mes deux formations, à Sciences Po et à l’ENA, j’ai retiré le sens de l’intérêt général et le sens du service public, deux valeurs qui sont les garantes de la pérennité d’une entreprise. » (Michel Clair, président du Directoire de Klépierre, l’une des sociétés foncières du groupe BNP Paribas.)

Il (ou elle) débarque dans ces dernières, un beau matin, aspiré par un patron sans héritiers ou par l’un de ses semblables en fin de carrière. Il y occupe quelque temps un emploi prestigieux et peu exposé (directeur de la stratégie, du développement…), souvent créé pour l’occasion. Il succédera donc sans rien avoir prouvé.

« J’ai tourné comme un électron libre pendant un an, pour apprendre l’entreprise. J’ai passé du temps dans les usines, au laboratoire, j’ai réalisé quelques études stratégiques… J’ai ensuite été nommé patron d’une région. » (Bertrand Collomb, PDG de Lafarge.)

Les qualités de cette bête à concours ne s’expriment pleinement que dans les grandes entreprises. Il est rare qu’il s’égare dans une PME de clouterie ou de confiture en pots.

Il a un avis sur tout et, comme en plus, il en a parlé la veille avec Untel, qui est patron de…, ou directeur de cabinet de…, et qui leur a confirmé que…, vous n’avez plus rien à ajouter.

Il partage des « secrets d’État » qui lui donnent une longueur d’avance sur les reste du monde.

Votre seule chance d’exister serait un pedigree (titre de noblesse…) ou un talent (sportif, artistique…) qui vous permettrait de côtoyer des individus aussi prestigieux que ceux avec lesquels il dîne en ville.

Sinon…

Félicitations :

Ses félicitations sont rares, pour ne pas dire inexistantes. La compétition féroce qui sévit dans son milieu lui a enseigné très tôt qu’il peut être remplacé par un mieux classé, un mieux né, un mieux marié, ou un qui a choisi un mentor (politique, la plupart du temps) plus en cour que le sien.

Si lui, élite de la nation, est interchangeable, que dire de tous les autres ?

Bref, quelles que soient vos qualités, il a la conviction que des milliers d’employés consciencieux sont capables de vous remplacer au pied levé.

Engueulades : L

Elles ne tombent que si vous commettez des erreurs dont les conséquences parviennent jusqu’à lui ou, pour être précis, lui valent une interpellation dans une réception lambrissée, un coup de fil courroucé d’un sous-conseiller technique auprès d’un sous-secrétaire d’État…

Dans le cas contraire, comme vous n’existez pas, vos erreurs non plus, et il vous fichera la paix.

« L’héritier de la République », nourri au lait de notre modèle républicain, n’aura aucun scrupule à vous licencier en cas de connerie puisqu’on lui a appris à l’école que vous bénéficierez de coûteuses indemnisations, généreusement octroyées à un ramassis d’incapables.

Décisions : L L

Vous voulez une décision : rédigez une note en deux parties (modèle concours de l’ENA ou Sciences Po), puis soudoyez son directeur de cabinet ou, plus simplement, convainquez-le. À l’appui de vos arguments, insistez sur le bénéfice médiatique qu'il ne manquera pas d’en tirer. Au besoin, mettez-vous en cheville avec son dircom (directeur de la communication).

Sachez, enfin, que si vous vous êtes planté, vous serez le premier à trinquer et que la susdite note ne vous couvrira pas, au contraire.

N.B. : Un héritier de la République est, au minimum, entouré d’un directeur de cabinet et d’un directeur de la communication. La fonction de dircab, en vigueur dans les ministères, n’est peut-être pas dénommée ainsi dans votre entreprise, mais elle existe. Cherchez-la du côté des directeurs de grands projets, de la stratégie, de la prospective, tous ces « trucs » nouveaux dont vous ne comprenez pas la mission. L’un d’entre eux cache nécessairement cette éminence grise chargée de préparer les décisions, c’est-à-dire de donner son avis (quasiment toujours suivi) sur des boulots auxquels elle ne connaît rien.

Augmentations : J J

Il existe probablement, dans votre entreprise, une grille de salaires et d’augmentations, même officieuse. Si elle n’existait pas avant lui, il se l’est fabriquée pour ne pas se torturer les méninges avec ces sordides questions financières, lui qui n’a d’yeux que pour l’intérêt général.

Cette grille a été transmise au DRH. Voyez avec lui !

Tout n’est pas perdu : pensez aux primes ! Très répandues dans la fonction publique, il est probable qu’il se soit réservé le privilège de leur distribution. Elles ont l’avantage, comme dans la fonction publique, de devenir très vite récurrentes, quoi qu’il en dise.

En cas de coup dur : L L L

Dans l’administration et/ou la politique dont il est issu, la règle est celle du fusible : ne vous mettez pas dans la situation d’être celui-là. Pour durer, vivez caché. S’il tente de vous mettre en avant, notamment dans les médias dont il raffole, danger ! Vous risquez un crash fracassant.

Remarquons au passage que son statut de « détaché de la fonction publique », avec possibilité de la réintégrer en cas de pépin dans le privé, ne torture pas sa conscience quand il licencie des autodidactes non protégés : ils n’ont pas mérité de telles protections.

Conjugaison de l’imparfait : conditionnel. Ses études ne l’ont pas instruit de tous les sujets ; il aurait aimé en apprendre plus, mais il fallait bien commencer, un jour, à travailler.

À faire absolument : relire les annales de Sciences Po pour apprendre à rédiger en deux parties.

À éviter absolument : court-circuiter le dircab, le dircom, le conseiller technique, le chargé de mission... des ennemis en puissance.

Capacité d’éclairage : puissante dans le microcosme politico-économique français, nulle dans la vraie vie des affaires, notamment hors de nos frontières.

Le coming out des ultra libéraux.

Extraits d'un article de Challenges.fr

"Lord Turner, patron de la Financial Services Authority (FSA), a fait son coming out. Il a rejoint les positions d'Attac et d'Olivier Besancenot. Le patron de la plus haute autorité de la City s'est dit favorable à reinstauration d'une taxe mondiale sur la spéculation financière. L'affaire, montée en une par le Financial Times du 27 août, a fait s'étrangler le chancelier de l'Echiquier, Alistair Darling, qui a indiqué que ce dispositif n'était pas à l'étude. L'idée - initiée en 1972 par James Tobin, Prix Nobel d'économie 1981 - consiste à consacrer une petite partie des transactions financières internationales au bien-être commun. Que les profiteurs de la mondialisation contribuent directement à financer ses excès. Un ersatz de ce système a été mis au point avec la «taxe Chirac», qui ponctionne, dans quelques pays, les billets d'avion à hauteur de 1 euro environ pour financer des programmes de santé pour les plus démunis.
Il y a une part de provocation dans les prises de position d'Adair Turner. Comme dans celles de la rédaction de The Economist, chantre du libéralisme, qui s'est mise à vanter les mérites du modèle social à la française. Mais le fait est là : la crise a fait basculer la pensée unique universelle. Plus personne n'ose expliquer que le monde doit être dérégulé pour créer plus de valeur. Ni défendre les vertus de l'autorégulation des marchés. Voire soutenir que la «bulle» de ces dernières années a engendré une croissance qui a permis à des centaines de millions de terriens de sortir de la pauvreté, en particulier en Asie."

Quand le passé ressurgit sous la modernité...

Pourquoi la distance standard entre 2 rails de chemin de fer au Canada est-elle de 4 pieds et  8 pouces et demi (1,435m) ?
Parce que les chemins de fer canadiens ont été construits sur le même modèle que les chemins de fer des Etats-Unis pour faciliter le transport des marchandises d'un pays à l'autre.

 Alors, la seconde question est : pourquoi les chemins de fer des Etats-Unis ont-ils été construits avec un écartement de 4 pieds et 8 pouces et  demi ?
Parce qu'ils ont été construits de la même façon qu'en Angleterre, par des ingénieurs anglais expatriés, qui ont pensé que c'était une bonne idée car ça permettait d'utiliser des locomotives anglaises sur les voies ferrées américaines.

 Donc, reformulons la question : pourquoi les anglais ont-ils construit leurs chemins de fer comme ça ?
 Parce que les premières lignes de chemin de fer furent en fait construites par les mêmes ingénieurs qui construisirent les tramways et que cet écartement était alors utilisé pour les tramways.

 Mais alors, pourquoi ont-ils utilisé cet écartement pour les tramways  ?
 Parce que les premières personnes qui construisaient les tramways étaient les mêmes qui construisaient les charriots et qu'ils ont utilisé les mêmes méthodes et les mêmes outils.

 OK, mais pourquoi les chariots avaient-ils un écartement de 4 pieds et 8 pouces et demi ?
 Parce que partout en Europe et en Angleterre, les routes avaient déjà des ornières (traces  bien définies dans le sol) espacées de cette façon et un espacement différent aurait causé la rupture de l'essieu du chariot en circulant sur ces routes.

 Et pourquoi ces routes présentaient-elles des ornières ainsi espacées  ?
 En fait, les premières grandes routes en Europe ont été construites par l'empire romain pour accélérer le déploiement des légions romaines.

 Oui, mais pourquoi les romains ont-ils retenu cette espacement  ?

Parce que les premiers chariots étaient des chariots de guerre romains. Ils étaient tirés par deux chevaux. Ces chevaux galopaient côte à côte et devaient être suffisamment espacés pour ne pas se gêner. Afin d'assurer une meilleure stabilité du chariot, les roues ne devaient pas se trouver dans la continuité des empreintes de sabots laissées par les chevaux et ne pas non plus se trouver trop espacées et dépasser de chaque côté du  chariot, ce qui aurait pu causer un accident lors du
croisement de deux charriots.

Ainsi donc, l'espacement des rails au Canada ( 4 pieds et 8  pouces1/2) s'explique par le fait que, 2000 ans auparavant, sur un autre continent, les charriots romains étaient construits en fonction de la
dimension de l'arrière-train moyen des chevaux de guerre !!!!

Suite  intéressante à cette histoire:
Quand nous regardons la navette spatiale américaine sur sa plate-forme de lancement, nous pouvons  remarquer les deux réservoirs additionnels attachés au réservoir principal. La société qui fabrique ces réservoirs est située dans l'UTAH. Les ingénieurs qui les ont conçus auraient aimé les faire un peu  plus larges, mais ces réservoirs devaient être expédiés par train jusqu'au site de lancement. La ligne de chemin de fer entre l'usine et Cap Canaveral emprunte un tunnel sous les montagnes rocheuses. Les réservoirs additionnels devaient pouvoir passer dans ce tunnel. Le tunnel est légèrement plus large que la voie de chemin de fer et la voie de chemin de fer est à peu près aussi  large que deux arrière-trains de chevaux  ....

Conclusion  :
Lors de la construction de la navette spatiale américaine, que l'on peut considérer comme le moyen de transport le plus sophistiqué de notre planète, les ingénieurs devaient respecter la contrainte d'une
 conception vieille de 2000 ans, qui était la largeur du cul de deux chevaux côte à côte  !!!!

CQFD !

 

Pour limiter les crises : retour au professionnalisme ?

Parmi les solutions proposées pour éviter les crises, ou plus exactement en limiter l'ampleur, certains économistes proposent d'interdire aux banques de faire simultanément plusieurs métiers (comme cela était le cas aux Etats-Unis, il y a peu) : banque d'investissement, banque de détail, gestion d'actifs, hedge funds...

Selon les tenants de cette position, permettrait de limiter la concentration des risques en limitant la taille des entreprises concernées, en évitant leur propagation d'une filiale à une autre et, enfin, plus étonnant, cela entraînerait un retour au "professionnalisme" des acteurs : les entreprises de crédits réapprendraient le métier et retrouveraient le sens du risque dans le montage des dossiers, les banques d'investissement dans leur prises de participations etc. etc.

Etrange aveu que celui qui consiste à affirmer que les patrons des entités concernées n'étaient pas des pros de leur métier et que ceci est une des sources des dérives.

Comme on dit en rugby, on reviendrait aux fondamentaux.

Franchement, intuitivement, et sans y avoir beaucoup réfléchi, j'aime bien cette idée. 

Et si, en France, cela limitait les parachutages divers et variés et la méritocratie du diplôme, je  ne suis pas certain que notre industrie financière s'en porterait plus mal.

L'égoïsme économique est inévitable, la bêtise non.

Extraits d'un article d'André Comte Sponsville sur Challenge.fr. Je ne suis pas certain d'en partager toutes les idées, notamment en ce qui concerne l'égoïsme, mais aprés tout...

"Le capitalisme est amoral; la morale, économiquement, est impuissante. C'est pourquoi on a inventé le droit, la politique et les syndicats. Au fond, c'est peut-être la principale leçon de cette crise, et ce qu'elle change de plus décisif : ce que les économistes, depuis plusieurs mois, appellent «le retour des Etats», que j'appellerais plutôt le retour du politique. Les ultralibéraux avaient tort - socialement, moralement et politiquement (quand bien même ils auraient économiquement raison, ce qui reste d'ailleurs à démontrer). Jean-Paul Fitoussi, lors d'un débat que nous faisions ensemble, et bien avant la crise, l'avait exprimé plaisamment : «Il a été scientifiquement démontré, nous disait-il, que dans un pays ultralibéral, où l'Etat ne s'occupe absolument pas d'économie, le plein-emploi est assuré... pour tous les survivants !» La question est : que fait-on pour les autres, et si possible avant qu'ils ne soient morts ? L'économie ne répond pas. C'est donc à la politique de le faire.
Le marché ne suffit pas à tout. Il est incapable de se réguler lui-même d'une façon humainement acceptable. Il faut donc autre chose que le marché, non pour produire de la richesse à sa place (ne retombons pas dans les erreurs du passé), mais pour lui imposer un certain nombre de limites externes, c'est-à-dire non marchandes et non marchandables. Autre chose ? A l'échelle de la société, ce ne peut être que l'Etat. Ne comptons pas sur lui pour créer de la richesse. Le marché et les entreprises le font plus et mieux. Mais ne comptons pas non plus sur le marché ou sur les entreprises pour créer de la justice : seuls les Etats ont une chance d'y parvenir à peu près.
Bref, ne rêvons pas d'un homme nouveau qui naîtrait, comme par enchantement, de cette crise ! Inventons plutôt les moyens d'être égoïstes ensemble et intelligemment, plutôt que bêtement et les uns contre les autres. C'est ce qu'on appelle la solidarité. Face aux dangers économiques ou écologiques (les deux deviennent de plus en plus indissociables), elle est la seule réponse intellectuellement lucide, moralement acceptable et politiquement efficace. L'égoïsme, dans la vie économique, est inévitable; la bêtise et l'aveuglement, non.

Suicide en entreprise et devoir de réserve : suite

Ci-dessous un extrait d'un article des Echos.fr qui donne quelques pistes, me semble-t-il pertinentes, lorsqu'un entreprise est confrontée à cette question :  

« Ces deuils touchent aussi bien les grands groupes que les PME ou les organismes publics », rappelle le psychiatre Patrick Lègeron, dirigeant du cabinet Stimulus et co-auteur d'un rapport sur le stress au travail... Car, chacun le sait, la mécanique d'un suicide est complexe. « Ces actes sont presque toujours multifactoriels. Il faut être très prudent quant à leurs causes avant de désigner ouvertement des coupables »,rappelle-t-on chez PSA.

... Comment faire face ? Seule certitude, l'entreprise doit agir. « Le déni n'est jamais la réponse, explique Jean-Claude Delgenes, directeur général du cabinet d'experts Technologia. Quand de tels événements surviennent, le corps social peut se figer. Ce qui risque de nuire terriblement à une société. »Le problème est qu'elle n'a pas le droit à l'erreur. Or, « un suicide est un drame humain qui est aussi géré par des humains. Il n'y a pas de recette miracle », commente-t-on chez PSA.

Longtemps, chez les employeurs, le suicide est resté tabou. En témoigne ce manager d'une multinationale à la tête de sept commerciaux dont l'un s'est pendu en mai dernier : « Personne n'est venu à moi, ni les syndicats ni la direction. Comment s'imaginer que quelqu'un puisse en arriver là ? Nos techniques de management n'intègrent pas ces choses-là. »Les traumatismes perdurent. Un des commerciaux a exposé la photo du défunt sur son bureau pendant plusieurs semaines.

« Débriefing » post-traumatique

Toutefois, la marge de manoeuvre d'une entreprise n'est pas immense. Lorsque survient un drame, elle est face à de multiples interlocuteurs et doit réagir selon des échelles de temps différentes, car il lui faut, à la fois, panser les plaies à vif des collaborateurs et bâtir l'avenir.

Tels des « gestes de secours », ses premières réactions resteront gravées dans les mémoires. Très vite, il faut briser le silence. « La première mesure est de réunir l'ensemble des collaborateurs, sans leurs supérieurs hiérarchiques, pour permettre à la parole de se libérer, à l'émotion de s'évacuer, et redonner du sens au travail »,estime Jean-Claude Delgenes. Un débriefing « post-traumatique » précis auquel doivent s'associer des professionnels de la santé. « Parallèlement, la direction générale doit communiquer sobrement, en évoquant une réflexion collective, qui impliquera syndicats, médecins du travail, psychologues et dirigeants. Et montrer que la disparition ne l'a pas laissée de marbre. »Les collaborateurs attendent un message car, estiment les experts, le deuil est aussi collectif.

Mais cela ne suffit pas. « L'entreprise doit réagir avant que les gens n'aient le temps de reconstruire leur propre histoire. Sans quoi, ils risquent de trouver un bouc émissaire pour pallier la culpabilité que génèrent inévitablement ces événements »,estime Bénédicte Haubold, fondatrice d'Artélie Conseil, spécialisée dans la gestion de crise. «

... Car il faut tisser des liens collectifs là où des suicides ont renvoyé chacun à une profonde solitude.

Manifeste pour une philosophie sociale.

Sur les Echos.fr, François Ewald chronique le dernier ouvrage de Franck Fischbach : "Manifeste pour une philosophie sociale."

Extraits avec soulignées les parties qui donnent à méditer.

Quelle est la tâche de cette philosophie ? Répondre à la question : « Qu'est-ce qu'une vie humaine dégradée ou mutilée ? » Autrement dit : « Qu'est-ce qu'une vie aliénée ? » Le social dont il est question ici est le fruit de la révolution individualiste de la fin du XIX siècle. On part de l'individu et de son idéal d'une vie « accomplie », selon une définition inspirée de Spinoza. Le social est alors ce qui vient la contraindre ou la réduire en traînant autant de « souffrances sociales » en fonction desquelles les individus poseront leurs revendications d'une transformation sociale. Dans la philosophie sociale, dont parle Franck Fischbach, la psychologie des « pathologies sociales » prend la place des descriptions sociologiques traditionnelles. Le social se découvre comme l'environnement qui contraint les individus et leur refuse la reconnaissance à laquelle ils aspirent.

Ce social-là ne conduit pas au socialisme. Il est indifférent au pouvoir politique. Il n'espère pas que les choses changeront par la prise du pouvoir politique. Il n'est pas pour autant dépolitisé. La politique consistera à transformer ces relations sociales aliénantes.De ce point de vue, la philosophie sociale dont Franck Fischbach propose le manifeste décrit bien la manière dont se mènent aujourd'hui les luttes sociales. Et comment ces luttes, en posant la question de la vie accomplie, ne se déploient pas tant sur le terrain de la justice économique que sur le terrain des valeurs morales. Ce qui, comme le montrent les débats écologiques, leur donne toute leur force. "

Comment gérer un chef "fils à papa"

 

La race des fils à papa, des héritiers, fait des jaloux, mais elle est en voie d’extinction ; elle survit mieux dans les entreprises de taille moyenne que dans les très grandes. Aujourd’hui, l'héritier est généralement un mec (droit d’aînesse ?) ; dans le futur, il est certain que les filles y seront aussi nombreuses que les garçons.

Toujours au sommet de la hiérarchie, ou en attente de l’être (quand le vieux se retirera), le fils à papa ne doute pas que la place lui revienne de droit.

Précisons que nous ne traitons pas ici du fils à papa en quête d’une autolégitimation personnelle destinée à faire oublier qu’il a hérité.

« Je suis un héritier, donc un con. C’est comme cela que l’on voit les héritiers dans ce pays. » (Arnaud Lagardère, PDG de Lagardère Médias, et fils de son père, Jean-Luc.)

Sous le vocable « fils à papa », nous désignons donc l’héritier béat. Son rapport avec les autres humains est assez binaire : il y a ses égaux – les autres fils à papa – et le reste du monde. Vous, subordonné, figurez, par construction, dans la seconde catégorie. Il vous considère comme un élément du patrimoine familial, au même titre que ses propriétés, usines ou portefeuilles de placements financiers.

Le fils à papa peut être parfaitement humain (ou tyrannique), participatif (ou autocrate), mais toujours inamovible, à la différence de vous qui disparaîtrez du paysage à la première rébellion.

Le problème du fils à papa, ce sont ses aïeux, à l’origine de la fortune. Il passera sa vie à tenter de tuer (symboliquement) ceux-là. Tenez-vous à l’écart de ce combat : il n’est pas le vôtre. Au mieux, vous y écoperez d’une balle perdue.

 

Félicitations : JJ

Ses félicitations sont proportionnelles à votre dévotion.

Ses louanges n’ont que peu à voir avec vos réussites professionnelles. Évitez d’ailleurs de vous targuer de celles-ci : elles ne vous appartiennent pas. Elles « lui » appartiennent, comme tout ce qui compose son entreprise.

Un fils à papa normal n’est pas avare de compliments « pour ses gens ». Un compliment n’entame pas le patrimoine et il grandit, par effet miroir, celui qui sait si bien s’entourer.

 

Engueulades : L

Généralement, un fils à papa engueule peu, le strict nécessaire pour se prouver qu’il est tout puissant.

Dans ces moments-là, il peut se révéler insupportablement méprisant. Si vous n’avez pas l’épiderme sensible, si vous savez oublier, il oubliera aussi vite.

En revanche, il ne supportera pas de bouderies : le personnel est là, entre autres, pour l’agrément du patron, au même titre que le bureau en bois massif, les canapés en cuir et le bar soigneusement dissimulé dans une superbe bibliothèque d’époque.

Tout ce matériel doit être en parfait état de conservation. Pour ce qui vous concerne, cela signifie : « en bonne santé et de bonne humeur. » Donc , ne jamais tirer la gueule !

 

Décisions : J

L’image, toujours.

L’image de la famille.

Et la sienne ! Qui doit surpasser la figure de l’aïeul dans son cadre en bois. Pour obtenir la décision souhaitée, sous-entendez qu’elle n’aurait jamais été possible du temps de celui-ci, qui avait largement fait son temps. Attention ! Ne jamais prononcer le nom de l’aïeul ! Il l’entend dix fois par jour ! Procédez par allusions.

Le fils à papa, à la différence de nombreux autres chefs, reconnaîtra ce qu’il vous doit. Pas besoin de minimiser votre contribution aux succès de l’entreprise. Comme je l’ai dit plus haut, vous lui appartenez tout entier, vos réussites avec. Plus il vous valorise, plus il brille.

 

Augmentations : J

Là, il va falloir ruser !

On ne revendique pas : c’est lui qui octroie. Tout au plus pouvez-vous suggérer – si possible par l’intermédiaire de son assistante dévouée – que les temps étant durs (ce qui ne l’émeut pas), vous n’avez pas les moyens de tenir un rang qui lui ferait honneur.

À l’appui de ce constat, conservez plus longtemps que nécessaire la vieille guimbarde cabossée avec laquelle vous visitez ses clients ou fournisseurs. Ajoutez que, d’ailleurs, vous ne comprenez pas comment votre alter ego, employé chez le concurrent, peut se payer une bagnole neuve tous les deux ans.

Répétez sans trop insister et attendez.

Un jour, peut-être, se vexera-t-il de constater que votre livrée (la bagnole en l’occurrence) est moins luxueuse que celles des gens du hobereau d’à côté ?

 

En cas de coup dur : LL L

Le fils à papa est patrimonial : une bourde sans conséquence sur sa fortune ne sera pas remarquée. En revanche, au moindre « effritement » de sa richesse, gare à vos abattis !

S’il est à l’origine de la bourde, tous ceux qui auront la malchance de passer par là trinqueront à sa place, indistinctement.

 

Conjugaison de l’imparfait : subjectif. Pourquoi s’améliorer ? Il a déjà tout ce qu’il faut sans cet effort-là.

À faire absolument : s’inquiéter de sa santé.

À éviter absolument : l’ennuyer avec vos petits problèmes de santé, surtout si vous êtes une femme.

Capacité d’éclairage : balance entre le chandelier traditionnel (totalement dépassé) et l’halogène à variateur (plus moderne, mais tellement vulgaire). Bref, souvent à contretemps.

La diversité permet de résister aux chocs. (Daniel Cohen)

Daniel Cohen est professeur à l'Ecole Normale Supérieure de la rue d'Ulm, le must en matière de têtes pensantes en France et il est fondateur de l'école d''économie de Paris. Dans une interview au Nouvel Observateur, il déclare :

" Les études épidémiologiques montrent que plus les espèces sont diverses dans un lieu donné mieux elles résistent... Même constatation sur les marchés financiers. La finance mondiale est devenue homogène. Les mutuelles ont voulu devenir des banques commerciales, les banques commerciales des banques d'investissement, et les banques dinvestissements des hedge funds... Alors que l'on considérait que l'uniformisation de comportements était un signe de rationnalité, Haldane (épidémiologiste) conclut que complexité et homogénéité sont les recettes du désastre parce que plus rien ne subsiste qui permette d'imuniser le système contre un dysfonctionnement majeur... Pour la première fois, l'humanité joue son avenir sur un seul système."

Superbe démonstration : je crois que l'on peut, sans risque de trahir la pensée de Daniel Cohen, affirmer que ce qui est vrai au niveau des types d'entreprise, des système économiques, l'est aussi à l'intérieur des organisations : la sélection des cadres supérieurs (par les diplômes ou par la promotion interne) élimine trés efficacement les "hors normes" pour privilégier l'uniformité en toute bonne conscience, au nom de l'efficacité (on se comprend mieux, on travaille mieux) ou de la réactivité (on pense tous pareils donc on ne perd pas de temps à se convaincre les uns les autres).

Solution ?

Je suis sec. Mais j'y réfléchis. Si si, je vous assure...

Dans l'immédiat, préservons les poches de diversité : mutuelles, syndicats, associations, TPE...

Management : et si l'avenir était hors normes ?

J'ai toujours aimé cette maxime d'un sage chinois (à vérifier) :

"Tous ceux qui savaient disaient que c'était impossible, vint un qui ne savait pas... Et il le fit."

Et cette autre en exergue de mon blog :

"Seuls les fous et les imbéciles ne changent pas d'opinion."

Quand je lis les réflexions de gens qui pensent autrement, il apparaît clairement que l'avenir suppose de "sortir du cadre".

C'est un conseil que l'on donne fréquemment dans les séminaires de management, dans le même temps où l'on multiplie les normes, les contrôles, qui poussent dans le sens inverse.

Et si, demain, l'avenir était aux rêveurs ? Aux hors normes ?

La grippe A : l'horreur pour le manager.

La grippe A est une horreur pour le manager : outre les précautions à prendre dont aucune n'est satisfaisante, il imagine la désorganisation que l'épidémie va créer dans ses projets et processus de production déjà tendus.

Et voilà que, pour le consoler, apparaît sur le net une note :"La grippe A, une nouvelle opportunité pour les managers."

Extraits :

"Réfléchissons: l'utilisation de mouchoirs, une hygiène irréprochable et un effort de distance physique, afin de limiter les contacts ne sont-ils pas, en soi, des bons gestes pour l'entreprise ?

On gagne en mots et gestes parfois délicats dans le monde du travail. Plus besoin de dire à son collègue ou son collaborateur qu'il nous gène avec son odeur, ses postillons.

On peut aussi gagner jusqu'à dix ou quinze minutes par jour (sic), en passant du "bonjour" avec - selon les régions et les traditions - une, deux voire trois ou quatre bises affectueuses à un simple geste de la main, à un mètre de la personne à saluer (ce qui permet souvent d'en saluer plusieurs d'un coup) en ajoutant un vrai "bonjour".

On distingue ainsi les gestes professionnels, que l'on était jusqu'ici parfois obligés de faire pour s'intégrer (alors que l'affection sincère ne nous portait pas à embrasser tout de go tout le monde) et les gestes et mots du registre affectif, amical ou familial. "

Sympa, non ?

Et ça continue :

"Comment réagir, si votre équipe est brutalement touchée par le virus ? Pire qu'un mois d'août ? pas forcément ! Un manager qui anticipe pourra alors montrer son sang froid, sa capacité à rebondir et profiter de ce dysfonctionnement ponctuel pour "tester" de nouvelles choses: réorganiser l'équipe, changer des binômes, établir un programme de continuité des informations pour le retour des malades...

Il pourra aussi montrer toute l'importance des outils internes de communication, de suivi, l'importance de certaines réunions, de certains outils de planning ou de gestion.

Il pourra également valoriser ses qualités de manager réactif, responsable et révéler des qualités et un état d'esprit solidaire et adaptable dans l'équipe. "

Comme s'il nous manquions d'occasion de démontrer nos superbes qualités ? Et comme si nous manquions d'outils, de procédures...

Je n'en n'ai pas cru mes yeux ! J'ai relu deux fois !

Et j'en reste sans voix !

Un effet du virus, déjà ?

Je ne suis pas le manager idéal et j'ai fait HEC : doublement coupable ?

Finalement, je mets en ligne le texte que j'ai déjà commenté : "le maganer idéal n'existe pas", qui à la relecture, pour ceux qui ont du temps, mérite vraiment que l'on s'y attarde

Téléchargement Edelavalleemanideal

A l'inverse, je suis de plus en plus sidéré par le buzz autour du bouquin de Florence Noiville : "J'ai fait HEC et je m'en excuse"  sans doute en partie lié au fait que son auteure est journaliste et que "tirer sur le pianiste" fait vendre.

Télérama se fourvoie dans cette impasse, à l'occasion d'une critique de ce bouquin : il qualifie les HEC "d'élite économique", il relève que les écoles de ce type formatent "sans grand souci de l'intérêt collectif, de l'éthique, des enjeux sociaux et environnementaux."

Quelle naïveté ? Comment est-il possible de penser que des écoles de gestion aient pour mission de sauver le monde ? Cessons donc de jeter l'anathème sur les cadres, les patrons salariés, ceux que j'appelle, sans connotation péjorative, "les serviteurs du système" (dont je fais partie) pour nous dédouaner collectivement de n'avoir pas su jeter sur notre société un regard nouveau, d'avoir ressassé des schémas éculés aussi bien dans la défense que dans la critique du dit système.

Aujourd'hui, nous manquons cruellement d'une vision de l'économie qui ne soit pas manichéenne et qui prenne, comme le disait Michel Serres (voir note), la dimension des changements intervenus.

La lueur d'espoir apportée par la crise est que, précisément, pour penser autrement, il faut changer de perspective et que ce revirement n'appartient pas à la science économique dans son acception la plus étroite et, encore moins, évidemment, aux managers.

C'est précisément parce que tout est à repenser que nous vivons une époque formidable. Mais cela exige du temps, de la profondeur et je ne pense pas que l'introduction d'un module d'éthique dans les écoles de gestion n'aura d'autre effet que de donner bonne conscience à quelques idéalistes à courte vue.  

Suicides à France Télécom : le devoir de réserve s'impose.

Je reprends presque sans commentaires un extrait d'article des Echos.fr. Il est des moments où l'on ne peut pas faire comme si rien n'était arrivé, mais où la situation est tellement douloureuse que les jugements hâtifs sont déplacés. Attendons avant de conclure sur le dos de l'entreprise ou de faire mousser sur le dos des victimes. Mais bien entendu, le moment viendra où il faudra chercher à comprendre en profondeur.

"France Télécom suspend les restructurations après une nouvelle tentative de suicide

[ 11/09/09  ]

 Après une nouvelle tentative de suicide chez France Télécom, le groupe a décidé de suspendre les restructurations en cours jusqu'au 31 octobre. La direction a également précisé des promesses qu'elle avait faites aux partenaires sociaux fin août, telles que le renforcement des équipes de ressources humaines « de proximité » avec une centaine de personnes de plus sur le terrain.

Les négociations locales sur l'accompagnement des réorganisations vont être généralisées... Les effectifs et les moyens de la médecine du travail seront accrus de « 10 % dans les mois qui viennent ». Enfin, France Télécom a confirmé l'ouverture de négociations sur le stress au sein de l'entreprise, à partir du 18 septembre. Le psychiatre Eric Albert, directeur de l'Institut français d'action sur le stress, accompagnera les partenaires sociaux dans ce processus."

Le cadavre de la lutte des classes ne bouge plus...

Samedi matin, à la sortie de mon supermarché, quelque part dans le 20ème arraondissement à Paris.

Des vendeurs de journaux. Lutte Ouvrière, le parti d'Arlette Laguillier.

J'achète ? Allez, j'achète. Qui sait ? Cela fait tellement longtemps que je ne l'ai pas fait.

Vingt ans ? Plus ? Je ne compte plus.

Gros titre : "Contre les gouvernants au service des possédants."

Il me semble me souvenir que Marx et Trotsky décortiquaient le système, pensaient ses contradictions et là je trouve, à toutes les pages, des diatribes contre des individus, sans doute au sommet de la pyramide du pouvoir (Sarkozy, Kennedy, Obama...) mais tellement impuissants face aux dérèglements qu'ils ne méritent pas cet excès d'indignité.

Mais où est passé la réflexion sur le "système", camarades ?

De deux choses l'une : ou vous n'avez rien à en dire, ou vous concentrez vos attaques sur les gens parce que cela fait recette.

Dans les deux cas...

Je crois que je vais attendre vingt ans de plus avant d'acheter le prochain numéro.

Il faut motiver.......

Les pays de l'Union européenne décident de lancer une compétition amicale de bateaux à rames.

La compétition se déroule et la France arrive bonne dernière. Le Président, la secrétaire d'état aux sports s'émeuvent et créent une commission pour déterminer l'origine du fiasco.

Aprés auditions, la commission rend son verdict :

" Nous avons constaté que sur tous les autres bateaux il y a un barreur et cinq rameurs, alors que sur le nôtre il y a cinq barreurs et un rameur."

Le Président interroge : "Que préconisez-vous ?"

La commission, qui n'était pas en charge des solutions, mais seulement du diagnostic, demande un délai supplémentaire pour rendre des propositions.

Quelques longues semaines plus tard, elle revient devant le Président :

- Monsieur le Président, nous avons la solution !

- Trés bien. Et alors ?

- Il faut motiver le rameur !

No comment

Les intérêt des actionnaires des institutions financières divergent de ceux de la société

Dans les Echos.fr sous la plume de Laurent Cohen Tanuggi, un réflexion intéressante sur les responsabilités respectives des actionnaires et des traders dans la crise financière et sur les conséquences à en tirer en matière de régulation. (j'ai souligné les passages qui m'ont "interpelé" comme on dit aujourd'hui)

"Comme la crise l'a brutalement confirmé, s'il est un domaine où l'intérêt des actionnaires peut diverger de ceux de la société dans son ensemble, c'est bien la planète finance.

La question des bonus des opérateurs de marché illustre parfaitement ce conflit potentiel : les actionnaires (fonds d'investissement et autres opérateurs de marché) ont intérêt à la prise de risque en vue de rémunérations exceptionnelles, et sont prêts à accorder aux traders les incitations adéquates à cet effet, surtout si l'Etat est là pour servir de garant de dernier ressort. La crise financière a précisément pour origine des prises de risque excessives, induites par un cocktail d'incitations et de pressions court-termistes émanant des investisseurs financiers.

Le renforcement général du contrôle des actionnaires n'est donc pas la solution au problème des rémunérations bancaires et de la gouvernance défectueuse des établissements financiers. En réalité, le débat qui agite actuellement Washington et Wall Street n'est que la résurgence, à la faveur de la crise, de l'offensive menée depuis une quinzaine d'années par les activistes du capitalisme actionnarial (c'est-à-dire financier) contre ce que Galbraith appelait jadis la technostructure des grandes entreprises américaines.

Et c'est là que le bât blesse. Si un meilleur contrôle des actionnaires sur les rémunérations des dirigeants (et notamment l'adéquation de celles-ci à la performance) est souhaitable - sous réserve de ne pas déposséder au passage la direction et les conseils d'administration de leurs responsabilités managériales -, la régulation du secteur financier relève, quant à elle, des pouvoirs publics en raison des spécificités d'intérêt général de ceux-ci (la prévention du risque systémique s'ajoutant à d'autres préoccupations plus traditionnelles comme la protection des déposants).

... Au-delà du problème politique et moral que posent l'énormité des montants en cause et la responsabilité partielle de ces pratiques dans les déficits publics et le chômage massifs entraînés par la crise, la réforme des structures de rémunération des activités bancaires intéresse les pouvoirs publics. Et ce, du triple point de vue de la modération de la prise de risque, de leur impact sur la capitalisation des établissements financiers, et du déséquilibre qu'elles induisent dans l'allocation des talents entre la finance et les autres secteurs d'activité, y compris sciences et technologies. Une telle réforme requiert à l'évidence un accord international pour éliminer les risques de distorsion de concurrence qui justifient le statu quo actuel. Etats et institutions financières y ont tout intérêt, sous peine de voir la question sous-jacente des activités spéculatives des banques et des profits qu'elles en retirent exploser sur le devant de la scène publique.

Enfin, aussi symbolique et sensible soit elle (pour les opinions publiques, les classes politiques, et leurs multiples bénéficiaires), la question des bonus bancaires n'est qu'un élément d'une réforme globale de la régulation financière, qu'elle ne doit ni éclipser ni prendre en otage."